新世纪的到来，似乎为这个20世纪毫无争议的营销帝国设下了陷阱！

　　受到在产品开发和“2005年重组”计划费用开支增大的影响，宝洁1999/2000合计年度净收益下降。其新总裁和首席执行官Alan Lafley不得不承认：“在我们面对市场挑战——全球化、因特网和零售商合并——的努力中，我们做得太多，走得太快。结果是我们在一些主要方面失去了关键性的平衡。”　

　　有分析家认为，Lafley所指的正在失去的关键性平衡，包括：尽管高档产品销售增长，但低档产品收入增长低于历史水平；推出的新产品没有确立起市场，赚钱的品牌增长速度放慢；在为新的业务未来开拓市场和进行投资的同时，一些费用增长高于收入。从多方面量化指标来看，宝洁的全球营销地位在下滑。此外，对试验和调研抱有的病态的执着，也一定程度上影响了宝洁在新概念方面的创意。

　　而与此同时，在中国市场，十多年未遭遇过敌手的宝洁募然发现：除了面对日渐式微的假货、面对被自己冷冻多年的国产品牌的纷纷复出，它还必须面对大量正在崛起的新生代日化民企蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。中国宝洁人心知肚明的一种事实是，在中国市场，宝洁早已告别１９９６、１９９７年雄霸天下的巅峰期。

　　从１９９８年起，宝洁在中国的业务量下降了很多。这包括其在最具战略意义的洗发水市场上，“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等市场占有率均比鼎盛时期有所减少。即使在定位为中国宝洁未来一大支柱业务的洗衣粉市场上，“奇强”、“雕牌”轰轰烈烈的价格战亦消耗了宝洁不少耐心，“汰渍”、“碧浪”被迫应战，这对于投入成本高迄的宝洁来说，意味着什么？　　

　　雨打芭蕉，骤然酣急！这位在上个世纪扮演着消费品牌“教父”的宝洁，不得不苦思自己的突围之道。从前年起，宝洁在全球范围内发动“２００５重组计划”，力图在旧有行销模式和企业哲学被竞争者超越之前，努力建立起更适应新世纪经济形态的灵活运作机制，以实现对竞争者和公司旧模式的“突围”。接着其不惜血本将染发新贵“伊卡璐”收归囊中，欲以通过降低成本、革新零售模式、探寻新的业务增长点来维护帝国的尊严。

　　在中国，“宝洁”一改以往浩如烟海的电视广告战术，转而以精准化营销方式耕耘。在产品功能同质化严重的今天，其“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等多剑客不仅意欲在情感诉求上与消费者产生关联，且都不约而同地杀进还尚需开拓的润发市场。另外，其“大店风暴计划”一出狭风带雨，开始全面绞杀在宝洁看来不值一提的新“敌人”。

　　宝洁在跋涉、在探索。而他探索的背后，是一系列关乎整个行业发展的命题。这一回，全世界所有的日用消费品巨头都摒住了呼吸。他们等待着、聆听着……　

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