H公司又通过组织客户参观考察公司，观摩已完工项目，研讨新产品、新技术等活动，和所有客户单位的技术部门负责人关系理得很顺，也为公司新产品的推广打下了良好的基础。H公司的产品如桃花朵朵在Z省处处盛开。

　　H公司负责Z省的李经理接到A单位的技术部门负责人的电话，说他们想上一套相关的业务管理系统，叫李经理出一个方案和预算，言下之意，就是按H公司的方案来组织这个项目的招标。

　　半路杀出程咬金

　　世上没有不透风的墙。A单位想上业务管理系统的事，被H公司的老对手W公司知道了。

　　说起来，W公司的核心团队和H公司的核心团队，当年都是R公司的核心团队，如今R公司却已彻底退出这个行业，转战其他行业。也就是说，W公司和H公司技术上同出一脉，对行业的理解与把握也不相上下。

　　W公司知道这件事后，仔细分析了形势，制定了相应的思路。

　　1.主攻业务使用部门。理由是W公司销售总监之前认识A单位业务使用部门的负责人，而且前几年一直在免费维护原R公司在A单位承建的一个系统，反过来，H公司却是收费的。而行业客户或多或少都知道H公司和R公司的今生前世，所以，A单位的业务使用部门对H公司的做法不是很认可。

　　2.对技术部门：不得罪，不主动交往，并表示不想参与这个项目。因为H公司跟技术部门的关系很深，要转变技术部门的态度，很难。同时，要在各种场合表示不打算参与这个项目，从而麻痹H公司。

　　由于行业的特殊性，有必要交待一下的是，这个项目还涉及到另外一家国企，暂且定义为投资方吧。A单位是投资方的客户，投资方要通过投资来获取利润。因此，投资方对采用哪个供应商的产品有表面的直接决定权，换句话说，最终是投资方来组织投标，确定供应商的。但是，由于A单位才是最终的甲方，投资方选择的供应商必须要满足A单位的需求。因此，A单位对供应商的选择有间接的最终决定权。但A单位与投资方的性质决定了双方都不能强硬表态，只能通过一定的程序。

　　从供应间的角度来讲，最理想的状态是A单位和投资方最终决定的供应商都是自己，这个项目就比较容易操作了。

　　花开两朵，各表一枝。

　　H公司在A单位的技术部门这里是一路绿灯，不用细述。在投资方的市场部里，李经理详细介绍了这个项目的收益，也获得了投资方市场部的支持。跟据以往的经验，到这一步，这个项目可以说是成了一半多了。但对H公司来说，这个项目还有个难点，那就是A单位的业务使用部门，如果这个部门认可，这个项目基本上就水到渠成了。但是李经理在A单位的业务使用部门这里连连受挫。

　　而W公司，和A单位的业务使用部门达到了一致意见，建立了攻守同盟，并高度保密W公司开始介入此项目。

　　投资方开始准备相关招标程序，并与A单位沟通，看看A单位的意图是选哪家公司作为供应商。A单位领导表态说，这个项目不大，自己也没有关注，还是在例会上提出来，让相关部门讨论一下再决定。

　　在例会上，业务使用部门负责人直接反对让H公司来做这个项目。理由很简单，一是功能上不能满足业务需求，二是售后服务意识很不到位，并列举了不为R公司遗留的系统进行维护的事实。

　　业务使用部门是大科室，负责人资历也比较老，这两条意见一出来，会场上基本上是一边倒，都说不要让H公司来做这个项目。但选择哪家公司来做呢？业务使用部门的负责人根据W公司的意思，不提W公司，走招标程序，招到哪家就是哪一家。

　　会后，A单位领导告知投资方，由投资方内部组织招标来确定系统供应商。投资方认为，具体业务是A单位负责，业务需求方面投资方无法把握，所以评标小组由A单位的相关部门负责人与投资方的几个部门负责人组成。

　　事情至此，对H公司很不利了，因为出现了直接的反对声音。而投资方的评标小组成员基本上听A单位的意见行事。

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