中国白酒的黄金十年间，许多名优品牌节节飙升，于是任何经销商都希望自己能够承接到名优品牌，但是这些品牌要么属于稀缺性品牌或者正值高速发展阶段的品牌，这些品牌往往对经销商选择主要看实力怎么样，当你的资源、资本、关系、网络等优势没有被这些厂家相中，经销这样的品牌一般不是那么容易。要么就是被机会性招商，被披着华丽外衣的子品牌或者贴牌产品所圈住，让一些地方性经销商陷入进退两难的境地。名优品牌虽有着先天性的品牌势能，但其营销方式还多处于空心化阶段，如果你所在的市场不是厂家的核心市场，如果厂家扁平化还没有真正到达，厂家对经销商支持度、关注度都不高，多靠经销商自生自灭。

　　名酒成长路径一般分为三大主要模式：一是，广告与公关并行，为品牌不断加分；二是，核心主导产品不断提价，提升品牌高度与价值；三是，不断开发产品或品牌，实现规模式汇量式增长。中国白酒黄金十年，白酒成为众多行业中香饽饽，全民卖酒成为潮流，乱象纷纭，上至官员下至企业单位甚至稍有一点关系资源平头百姓都加入这个卖酒怪圈成为经销商或者开设专卖店。卖酒对这些外行经销商甚至久经沙场的老经销商来说，选择品牌当然首选就是这些具备相当影响力的名优品牌或者大广告强公关的品牌或者具备高利润的擦边球品牌了。行情好的时候，产品流通影响不大，面对许多厂家压库与不作为行为，经销商们尚且感觉不到什么危机，做着存酒就是存黄金的美梦。更可怕的是，许多厂家为了实现规模性增长，销售人员为了完成任务，一旦客户不打款不压库，面临的就是被取消经销资格的危机，许多经销商陷入进退两难的境地，尤其在2012年底以后的岁月中，经济与政治环境发生了大变迁，让许多经销商更陷入生死两茫茫的尴尬中。

　　　二、一个成长性经销商，究竟什么样的品牌布局才是相对安全、稳定、可持续发展的路径呢？

　　对于一些渴望发展但还没有达到一定竞争优势的经销商来说，无非两条路径可选。一是，做这些名优品牌主导产品的分销商，通过努力取得成绩来渠道厂家的青睐，来取得更大区域的分销权力，逐渐由二奶升级到大夫人，这种路径一般比较艰难。二是，利用地产品，牌的地缘优势，成、就自身快速发展并适时转型。当把本地酒做好以后，把渠道逐渐做大，不仅能够得到地产酒厂家的关注，而且能够得到更多想要进入这个市场的其他厂家青睐。所以，结盟区域品牌，跟随区域品牌成长，来成就自身发展不失一个好办法。徽酒的许多经销商，多是伴随着徽酒的快速成长，而让自己踏上了快发展的快车道。但是这些结缘区域酒的经销商，一般发展到一个阶段，也会遭遇瓶颈，就是增长受限，必须转型，结缘外地酒与一二线名品才能突破瓶颈。例如，徽酒经销商中，并没有出现一个像北京朝批、浙江商源、银基贸易、河北桥西这样的大商、超商。

　　在行业中有这样一个211品牌布局法则，2是经销商手中必须要有一个能够创造规模、快速流通、建设或者巩固网络的主流性的硬通货品牌，这种品牌多表现在地产区域型品牌上以及省级强势品牌上；1是经销商手中要有1个具备一定差异化竞争优势的品牌，这种品牌可以是香型差异化品牌，如衡水老白干、牛栏山二锅头，也可以是品类不同的品牌，如劲酒；另外一个1是，在条件允许的情况下，经营一个一二线名酒品牌。这种121品牌格局不仅是最保证利润稳定的产品布局模式，也是最安全、最稳定、最具竞争力、最能够持续发展的品牌结构。

　　故此，一个区域性经销商尤其是千万级以下的经销商，在品牌经销方面需要遵循一个规律，在公司初级发展阶段，最好选择当地区域性品牌进行经销，随着规模、实力、网络等综合竞争力逐渐强大起来时，再扩充外地一二线名酒进行补充，来组合产品结构、夯实经营结构、塑造商业地位。

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