一般商业联盟存在两个层次：一是经销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作基础，成立行业协会，维护行业的健康发展。

　　经销商成员之间的联合，需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种联合可以从三方面去考虑：

　　一是整合渠道网络。渠道之间形成合力；目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。

　　二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

　　三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销From EMKT.com.cn已经越来越迫在眉睫了。

　　在家电行业就有一个典型的案例，格力电器的经销商，它的经销商就在武汉，武汉有4家，而武汉的4家经销商，因为空调也是靠天吃饭的行业，在95、96年的时候，天气也不好，4家分销商都赚不到钱，那么这4家经销商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一点资，成立了一个格力电器经销商的区域销售公司。通过这样一种组建，经销商出资，来组建这种合资公司，这种联营体的方式，体现了化敌为友，形成了战略联盟，也实现了经销商共同的发展。由于目前我国的经销商普遍都是规模不大，抗风险的能力相对比较弱，因此经销商之间通过合作、合并以及收购的形式，来形成经销销商企业自己的实力，实现规模经济效果和新的效果，在这个方面具有重要的意义。

　　　案例分享：成都德鸿巨经销商联合体

　　俗话说：同行是“冤家”。用现代的眼光来看，这无疑是一种封闭保守的看法。同行之间的确存在竞争，但如果大家无序竞争，恶性竞争，商业环境就会恶化。因此，要想创造一个和谐的竞争环境，我们必须在意识上抛弃“冤家”的观念，通过合理的机制将有共同理念的人整合在一起做大酒类事业。

　　对于商贸企业来说，规模是最重要的实力保证，也是效率的前提。现实要求经销商建立一种新的模式来适应市场变化，如果通过商商联合将加盟的商家聚集在一起，充分发挥各地市县经销商的作用，搭建一个网络完善的平台，这样就拥有了与名优酒厂谈判的砝码。这不是一种理论探讨，而是不少经销商的现实选择，德鸿巨就在这样的条件下产生。2007年3月，由姚耀辉牵头组建的成都德鸿巨贸易有限责任公司正式成立。汇聚渠道力量，向上游厂家要话语权成为了这个公司的核心宗旨。公司开始之初，吸引了成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商加入，成为了德鸿巨的17个股东。他们为德鸿巨带进了雄厚的资金以及17个地级市场上完善的渠道资源。

　　这个联合体2007年上半年创立到现在，已经是红花郎，46度、52度剑南春，泸州老窖封坛年份酒，中粮集团沙城长城等知名品牌的四川总代理。可以想象，如果凭借一己之力，经销商是很难拿到这些名优酒厂的代理权的。通过这个组织，德鸿巨拿到了优质资源，然后让加盟商分享。

　　事实上，业内同业整合的并不少，大多以失败告终，其关键问题多出在管理上。在商言商，大家联合或者分开都因一句话：“为利而来，为利而去”。如何能实现真正的联合？平衡利益是最关键的。

　　以德鸿巨为例，按照股权进行管理分配是核心。

　　首先是建立一套服务班子，他们不是加盟商，而是独立管理人员，职责是为大家服务，通过给管理股份，让他们稳定下来；

　　其次，在公司内部建立董事会、监事会，将企业所有权和经营权分开，做到分工明确，奖惩分明；

　　第三，加强对市场的管理，实行统一价格，统一政策。加盟商在自己的区域做市场，如果产品滞销，可以通过总部调换产品，实现内部互换互动。

　　这种管理模式，明确了各区域经销商的责、权、利，也明确了股东之间的责、权、利。但是，各区域之间存在差异，怎么管理市场才能实现公平竞争呢？每月德鸿巨都会在公司召开股东大会，对公司遇到的一些新问题进行沟通，听取股东意见，使其达成一致的意见。公司规定，只要达成了一致的决定，就必须严格执行。

　　经销商虽然很弱势，但是这群人其实很优秀。他们在当地有人脉关系，有网络，人又勤奋，但是他们却没有“家”。如果通过商商联合创建起一个“家”，将是一张非常有价值的网络，相信酒水经销商的路会越走越宽。

　　　案例分享：和其鑫商贸联合体

　　一、和其鑫商贸产生背景

　　在2009年，面对行业的竞争压力，汉川市的部分经销商成立了汉川快销行业商务会。商务会的成立为经销商们提供了一个联系、商讨的平台。在经过几次商讨会后，很多经销商都觉得现在的快销行业特别是白酒行业的竞争过于激烈，很多人都感受到了前所未有的压力。首先是大型卖场，像武汉市的中百上渠、武商量贩、孝感地区的孝商集团以及即将进驻汉川市的沃尔玛等，对快销行业经销商在商贸流通上的影响非常大，许多经销商面对大型商超“咄咄逼人”的态势，都表示生意越来越难做。实际上，大型商超对快销行业经销商的冲击非常大，甚至已经影响到了其生存空间。客观上讲，快消行业商会对行业自律起到了积极作用。但商会毕竟是一个松散的组织，远不能解决根本性问题。为了有能力来应对大型商超的挑战，汉川快销商业商务会的部分成员认为要组合在一起，“将分散的力量聚集起来”才能对抗上游厂家和下游终端之间形成的压力。于是2011年4月，汉川市快消品行业18家品牌代理商联合组建成的汉川市和其鑫商贸有限公司正式挂牌，公司聚集了汉川市70%的快销商品经销商。和其鑫商贸公司成立之初，汉川市政府给予了一定的支持。汉川市工商联主动牵线搭桥，将湖北川东置业有限公司所有的原国家粮食储备库租借给他们作为办公和仓储之所。汉川市把和其鑫纳入重点扶持对象，支持该公司征地216亩，建设专业配送仓库。汉川市工商联出面帮助解决了临时仓储和办公地点，帮和其鑫租赁店面3000多平方米开办第一家卖场，还启动应急互助程序，帮助公司解决民间借贷480万元。

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