一般垂直化延伸有两个方向：一是向上游业务的延伸，那么这种延伸的企业，往往把自己定位于品牌运营商，那么通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行贴牌，甚至直接建厂或收购企业生产。二是向下游延伸发展，就是不仅仅依靠分销业务，而是建立自己的直销网点或者专卖终端。

　　案例链接：华泽模式

　　作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权。因此，利用既有的通路优势，华泽集团创造性地打造出了金六福品牌。但作为一个品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制，因此，华泽集团又通过并购整合等方式将一些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合、但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下，华泽集团又创办了华致酒行，从而打通了白酒行业的各个链条，实现了真正意义上的全产业链覆盖。

　　一、向上延伸，贴牌运营

　　1998年的中国白酒市场，竞争正值白热化的阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到一些勇吃螃蟹的探索者，吴向东便属于这样的人。作为一名下游的经销商，吴向东们的日子显然是越来越难过。大头的利润不仅被大品牌分走，而且大品牌还动辄“杀熟”，取消代理资格、要求经销商压货等，经销商们几乎没有发言权，且生意存在极大的不稳定。吴向东想自己做一个品牌。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与五粮液签订了OEM协议。协议中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，一个名叫“金六福”的品牌便在这样的环境下策划出来了。

　　从1998年销售第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年营业额已超过60亿元，用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有，从小到大的奇迹，一跃成为仅次于贵州茅台82亿元和五粮液79亿元的“探花”，稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示：2009年金六福品牌价值达到60.37亿元，位于总排行榜的136位，食品、饮料行业第17位。

　　然而，金六福虽然在品牌运作上极其成功，其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然要受到供应商的制约，随着销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。2002年，五粮液单方面决定改变金六福酒包装瓶，而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此，金六福在站稳脚跟之后，便决定向上游酒类生产领域扩张，以摆脱生产受制于人的困境。

　　二、向上延伸，收编地方军

　　白酒是个特殊的行业，受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制，自建酒厂不仅将耗费大量时间，且在酒质上未必能够保证质量。另一方面，中国市场上中小酒厂过剩，大量资产闲置，并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。

　　2001年底，金六福斥资3100万元，收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月，收购湖南邵阳市酒厂，并更名为湖南湘窖酒业有限公司；2004年1月，收购安徽中华玉泉酒厂，并更名为临水酒厂；在这场并购浪潮中，先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等二十余家地方白酒企业。

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