这是柯俊贤到职中国区以来首次出现在媒体面前。其实，早还在陈耀昌尚未离职时，柯俊贤就已经来到了沃尔玛中国区——在中国市场的从业时间上，他比高福澜的资格还要老。

只不过，此前的2年多时间，柯俊贤一直隐在幕后，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。但现在，除了继续在公司战略和业务层面默默战斗，成为沃尔玛中国市场掌舵者的柯俊贤也必须走上前台，亮相在公众面前了。

　　与高福澜一样斯文，但更为年轻，拿一杯星巴克咖啡的他落座后首先十指相扣，在沃尔玛中国区副总裁博睿给媒体做例行的简单介绍期间，柯俊贤喝了几口咖啡，偶尔看看腕表上的时间，头一次与媒体零距离的他刚开始多少还有些谨慎，但很快便找到了感觉。

　　“2012年我们改造了31家门店，去年改造了45家门店，今年我们的计划是要改造超过50家门店。”柯俊贤告诉《中国连锁》记者，沃尔玛对中国市场的发展战略是持续性的，“在过去的两年我和高福澜一直有着非常紧密的合作，我们对零售业务的看法、理念很多都相似，未来在这方面不会有太大改变。”

　　这意味着在沃尔玛中国在高福澜时代于2013年10月制订的2014~2016年将新开110个店的战略，至少暂时没有变更计划。就在今年4月份宣布了柯俊贤与高福澜的新任命后不到一个月，5月20日，为了平息外界的担忧，作为落实去年10月宣布的3年发展计划的重要一步，沃尔玛强调2014年将开约30家新店，并将投入5.8亿元对超过55家门店进行升级改造。

　　外界的担忧并非没有道理。柯俊贤在沃尔玛工作15年，从担任沃尔玛旗下英国Asda超市商业金融总监开始，大部分时间在沃尔玛日本、德国以及加拿大首席财务官等职位上。如此长的财务工作经历，会不会使沃尔玛在中国市场自此进入一种更为保守的发展模式，的确让人浮想联翩。

　　另外一个原因是，高福澜到中国市场尚不满3年，他为沃尔玛中国区制订的强化价格优势、夯实业务基础、简化业务流程、打造高效物流、加强团队建设五大战略虽已现成效：在2013年关闭了13店的情况下，沃尔玛全年业绩仍达到722亿元，同比增长了24.5%——在中国零售市场普遍疲软的情况下，这一增长幅度是的确是值得一晒的。但是，一项战略仅仅通过不到3年的实施是不可能完全实现既定目标的。

　　对于务实和敬业（一年巡店超过300家）的高福澜来说，升职固然值得喜悦，用他的话说这次调整是“总部希望我们将中国市场好的经验和做法运用到亚洲的其他市场。而且沃尔玛亚洲总部就在香港，离深圳很近，我75%~85%的时间仍然是和中国同事在一起工作”，然而，尽管中国区属于亚洲区领导，毕竟中国市场现在进入了“柯俊贤时段”

　　当然，柯俊贤在过去的两年里干得也相当不错。到今年底，沃尔玛在中国的配送中心将达到20个，其中很大一部分都是过去两三年里他负责时建设的。

　　配送中心的大量投入使用让沃尔玛的供应链得到了较大改善。两年前，沃尔玛自己还只能配送45%左右的非生鲜商品，生鲜商品则未纳入配送范围，而今年底，由配送中心直接配送到门店的非生鲜商品比例将达到85%以上，50%左右的生鲜商品也将通过自身来配送，“在中国只有沃尔玛能做到。”柯俊贤说，正是在这一基础上，沃尔玛现在才能在所有门店推出省心价项目，在没有高效物流配送网络的以前做不到的，“如果你去到我们的店里，就会发现大约2000个商品有省心价的标志，且大部分标出了原价和省心价两种价格。”

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