扩张与否，对于企业来说，是战略方向问题，但更多是执行问题。没有哪个企业不想做产品延伸，延伸到多个产品，可以回避单一产品的风险，又可多赚钱，是谁都会有冲动去干。咨询顾问和学院老师们可以轻松说你该聚焦还是延伸，反正执行落地的不是他，只是放到企业管理者这个层面做决策，就该冷静想想，现在延伸的时机是否成熟，延伸到什么产品，该如何切入，由谁去做，怎么做？

　　产品延伸的两种方向

　　这些天围绕一个老板的婴儿理发器品牌，讨论下步是聚焦还是延伸，大家意见不一。在理发器的生意稳定之后，他曾经将产品延伸到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电，效果并不是很好，于是开始怀疑是不是延伸有误，是不是该将企业产品聚焦，只做理发器，并且只做婴儿理发器，然后聚焦婴儿理发器来做各种功能、设计风格的系列延伸。也许是中了“定位论”的毒，他认为一个品牌只能代表一个产品，并且还必须将这个产品框定在某个价格区间上，比如只做中高端，不做中低端。

　　问题是，理发器的市场格局已经在变化，他想只专注做中高端的理发器，但很可能最后连中高端都守不住，辛苦培养起来的理发器市场，就拱手让给后进入的市场搅局者了。专注一个产品所带来的一些直接后果，可能他也有考虑，一是鸡蛋放在一个篮子的风险，如果理发器被对手颠覆了，自己就会全军覆没，二是单独一个产品，所贡献的生意比重，在代理商和门店老板那里，都是微乎其微的，占比这么小的生意，又需要代理商投入很多人力物力去做门店分销和终端的动销，并且无账期，费用还卡的特别死，会有好的结果吗？退一步，如果自己投入人力去做这个小众产品的分销和动销，需要多么庞大的一支销售队伍，光靠这么一个产品，可以养活吗？

　　我个人更偏向于产品延伸，有两个方向可以去发展。在这之前，有必要先重新回顾下，到底什么是品类，什么才是真正意义上的定位，否则即使做了品牌延伸，也是走入误区。在定位最开始的定义里，品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和，定位所要确定的，就是这个需求的品类，而不是其中的某一个产品，否则就犯了最简单的“产品导向”。

　　所以婴儿理发器的定位发展，产品延伸的两个方向，一是以“解决给0-3岁宝宝理发”为核心需求，以理发器为核心产品，逐步延展到周边的理发围布、理发爽身粉、理发后的配套洗发用品、吹风机等；二是由电器的共有属性来推演，以“解决婴儿日常生活所需的生活小家电”为方向进行延展，也就是延展到婴儿暖奶器、消毒器、吸奶器等小家电。前一种延伸跨越了电器品类，整个供应链资源无法共享，需重新建构，不支持朝这个方向延展，后一种延展到婴儿小家电，不仅可共享供应链和渠道网络资源，更能与企业的研发、市场和销售等人力资源吻合，会更为务实。　　

　　品牌延伸执行的三大关键点

　　但是这个老板会说，他已经尝试过延展到暖奶器、消毒器等其他小家电品类，结果已证明是行不通的，根本卖不动。只是他是否曾反省过自己，他确实是延伸了，但是是用另外一个新品牌来延伸到小家电产品的，根本无法共享其理发器品牌的知名度与渠道网络资源。另外他居然还用卖理发器品牌的队伍，去卖新品牌的小家电，同一个销售队伍操作同一个品牌的新产品都往往无法存活，更何况是同时操作两个品牌，业绩考核上也没有进行区分，怎么可能做得起来。

　　绝大多数做品牌延伸失败的老板，都喜欢把自己的失败归结为延伸上的失败，而不反省自己延伸的时机和方法本身就是错误的。要进行有效的品牌延伸，道理其实很简单，无非是三点，一是有关联性的延伸，与定位匹配，不要跨界太大，与企业的研发、渠道和供应链资源无法共享，二是讲究延伸的时机，只有在专注于一个核心产品并已经活下来后，才能去考虑；三是要有能负责新产品切入及上市的人才，如果没有合适的人来统筹新品项目，又没有销售团队全力主推，也是徒劳。

　　关联性延伸，与企业的研发、渠道和供应链资源共享，已无可非议。当品牌代表着很强烈的物质需求时，延伸面会比较小，比如霸王防脱洗发水，用来延伸细分的功能性洗发护发产品，会比较合适，至于去做凉茶，显然就远了，且不说心智联想匹配等比较虚的话题，光在研发、渠道和供应链资源上就基本是完全分离的，那要延伸成功，需要重新创建一套系统，投入大，也很不容易成功。但如果说是像维珍这种品牌，品牌给人的联想已不是满足物质需求，而是满足精神需求了，如创新，颠覆传统等，所以它横跨航空、保险、食品等大的品类时，他也可以去挑战。

　　至于延伸的时机，道理不用多说，做生意讲究“一专多能”，一开始必须专注，在核心产品上做到足够好，市场份额至少在30%以上，且各类渠道网点均已导入之后，企业再考虑扩张，否则就专心做好自己的核心产品。自己的一口蛋糕都还没吃到口，就想着把手伸到别人的口袋里，是中国很多小企业老板的通病，太过于急功近利，这个时候做的产品越多，死的也越快。

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