“顾不上做”，就是目前的诸多管理者正在做的。也就是说，企业总部计划与安排的一些事情，比如前面讲过的新品上市，以及促销执行，新网点的拓展、路线拜访……都可能因为某些特定的原因，而让管理者们没有时间、没有精力、没有人手、没有资源而兼顾不上，而暂时被冷落到一边。

　　出现这种情况，执行力何谈？可又是因为什么原因，让我们的管理者变成了“端上架子的管理者”呢？

　　说到这里，不禁想起D企业大区总经理雷石在微信朋友圈一条“吐槽”般的微信。

　　大概是某晚的十点多，雷石发了这么一条微信“这就是干革命！为党国效忠！为事业拼搏！”下面配了几张照片：一摞摞装在电脑打印纸包装箱中的报告，每四箱为一堆的堆码着，如山峦叠翠般堆满了办公桌。

　　我目测了一下，至少有15箱。这难道是他们大区市场一个月的报告？不是，这是D企业大区总经理们一天所需签批的报告量——依D企业营销From EMKT.com.cn组织架构的设计，它一个大区至少有25个以上的办事处；依它的管理流程和授权机制来讲，各个办事处即便只用购买一个200块钱的端架，或一个500块钱的堆头，办事处主任都是只有建议权而没有审批权的，都是需要向大区总经理汇报与获得审批的。

　　正是因为如此，平均每天通过电子邮件传到大区的各种请示和报告，至少120封以上，销售行政再逐一打印出来，装订成册，供大区总经理阅、签，情形就变成雷石这样了。

　　以李政权对D企业的了解，只要是工作日，它几乎所有的大区总经理都需要在办公室工作到晚上八、九点，因为只有下班后才有时间处理报告！如果在外出差？如果晚上有应酬？这些情况所可能导致的情形，我们都是可以想象的，不用赘述。

　　类似D企业这样的企业，类似于雷石这样的营销管理者，并非少数。也许，我们给各个办事处的主任一定的权限，就能减轻中上层营销管理者们肩上的一些重担，让他们能兼顾上公司的新计划、新任务；也许，我们给他们配备一个助理，就能让他们有更多的精力用在区域市场运营、管理这些大事上。

　　是的，还有更多的大事，在等着我们的管理者们。仍然以D企业雷石为例。在三个多月前我们见面的时候，他就告诉我一个合作了十来年的经销商，和当地办事主任、客户经理之间的合作出现了非常大的问题，这事只有他去才能处理，可是这个经销商比较偏远，如果从大区驻地驱车前去，单边的路程就会耽搁一天，谈一天，往会赶再一天，三天就过去了，现在抽不出这么多的时间。他还就此征询了我的意见，希望我能给他一些建议，并争取月底就过去处理。

　　最后，李政权通过微信得知他赶到那个经销商处处理问题的时间，已经是雷石和我见完面的两个月之后了。

　　这就是“顾不上”的管理者。当我们对着那些执行力不行、执行管控有问题的管理者“打板子”的时候，我们又是否想过，有多少管理者的执行力问题是因为企业授权体系不合理，权责过于集中而造成的。

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