渠道促销费用为啥变“疯狗”

　　渠道促销费用变成了“疯狗”，问题都出在什么地方呢？　　

　　一、渠道促销动机有问题——重压货，轻分销与动销。　　

　　前不久李政权在某企业、某区域市场调研，当地市场经销商马总一看到我们，眼睛放亮，以为“上面来人”， 即便是当地的区域经理也在现场，也浑然不顾而对我们大倒苦水。　　

　　一会是“我的钱不是在商超里欠着，就是在仓库里压着。现在，我们的仓库里还压着将近五个月价值500万的库存，但是刚到月底，办事处又想让我们进100万的货”，一会是“我知道区域经理也有压力，不能怪他们，但公司领导能不能把我们经销商当‘人’看，不要因为我们库存量大不进货，过一、两天就叫人下来检查我们，找茬扣我们的促销费用……”。　　

　　说到这里的时候，在旁的企业方随行人员看了一眼脸色青一阵红一阵的区域经理，忍不住出头拍案插话道：“马总，你敢说你的库存80%以上的不是促销产品”。言下之意，一个愿打一个愿挨，你自己要货计划不合理，只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，才造成的了今天这么大的库存量。经销商马总自是精明之人，听到这里，脸色尴尬。　　

　　这个小案例所反应的问题，在不少企业里都存在。那就是，我们每个季度或每个月通过各种方式补贴费用的促销产品，从业代到区域经理，大都把这项政策当着压货与完成指标的重要手段。销售团队首先想到的是通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，很少顾及甚至是压根就没有想过，企业给了这些产品费用，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。

　　如此一来，就变成了只管经销商进（货），不管经销商出（货），当季、当月的渠道促销费用别说用在刀刃上，就是用在刀背上都难。　　

　　二、促销产品数量结构有问题——阳光普照，多、杂无重点。　　

　　李政权遇到这么一家企业，旗下多个产品类别共有120几个SKU，每个月设计渠道促销活动的时候，各个区域办事处，少的，为其中的60几个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动，费用两个点到六个点高低不等。　　

　　这无疑是活脱脱“阳光普照奖”类别的渠道促销。如此一搞，问题就出来了：A类店算你120个单品全部出样，难道每个月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价；B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60几个到100个的促销产品，怎么用也用不下去啊？　　

　　姑且不说越到C\D类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便，我们可以通过参杂主推品项完成率等指标的经销商绩效考评来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便，经销商听话又肯干，它又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端开展下去？　　

　　这是我们不得不思考的一个话题。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8