引例： 做食品出身的万总，在当地是个有名的经销商，创业初期和其爱人，带着侄子等家里人，通过几年的努力耕耘在传统渠道做得有声有色，过上了小康生活。自己所经销的几个品牌也高速发展，由几百万的规模发展为过千万。万总曾骄傲地炫耀：我6年前做A公司的产品参加厂家年会，董事长亲自来给我敬酒。

　　但这几年，别说是见董事长，万总连大区经理也难见上一面。的确，厂家的视角在变。随着企业壮大更加规范，人员梯队细化，责权清晰，基本上区域经理以内都可以解决经销商的市场问题。大区经理1年就下市场查查重点方案的执行，拜访大客户。见不到大区经理的万总丝毫未发现自己的问题，只是一味责怪A企业不上路子。

　　我们来看万总的公司现状：企业由原来的3人发展为多名业务人员，1名内勤，几十名导购，2名会计，有固定的仓管、驾驶员等岗位。因为几个品牌的销量加一起也过了1200万，渠道网From EMKT.com.cn点由5年前的120家发展到1200家。不招聘人，不维护市场肯定不行。

　　但事实上，近三年公司的销售在1200万徘徊，今年甚至还下滑20%，业务人员虽然是10多个，但每年至少有3个以上离职，再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了，一人自己创业去了，还变成了老板的对手。骨干力量如此状况，让万总举步维艰，陷入困境。这些都是长期问题的积累，这样的事情在经销商界太多了。

　　公司做得小的时候比较好做，老板充当主力，家庭成员辅佐，人性化的周旋，有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万，需要有专职的业务团队、财务等部门人员，管理需要上升一个高度的时候，往往会遇到发展瓶颈，新品推广不力，销售增长放缓，人员不稳定等等伤痛，似乎经销商想做得更大，难上加难。

　　除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外，主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行，所以出现跑江湖的时候很溜，上了大舞台反而无所适从。

　　警惕多头领导是非多

　　经销商多头领导现象的产生，一方面是历史创业原因所致，家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化，口头决策的经销商老板，老板娘，让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致，甚至是冲突，两头受气，制度朝令夕改，甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的，老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路，老板娘要车辆临时调动做其他事，结果老板和老板娘没有沟通好，业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫，再加上销售不畅，收入不高，离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上，不要因为内部管理的问题影响和谐。

　　另外家族式多头混乱管理的问题要是比较严重，还会影响经销商公司的口碑，导致引进人才难。新进员工也会因为不完善的制度而会早早离开这家公司。

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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