而汾酒、杜康、宋河等酒企，则对电商趋之若鹜，不惜花几百万服务费也要在平台上赚吆喝。

　　针对上述情况，本文抛砖引玉，挑起对以下5个方面问题的探讨：

　　1、为什么不同厂家有着如此迥然不同的态度？

　　2、新时代的三大特点，与经销商的转型类型

　　3、互联网给白酒带来了什么？

　　4、立足于营销From EMKT.com.cn战略，构建有利于企业可持续发展的厂商模式

　　一、厂家的态度不同，源于电商的性质、厂家的性质

　　1、关于某些电商的性质

　　应该说，否定中国的某些电商，并不一定就是否定互联网；恰恰相反，有可能只有否定某些中国式电商，才有真正的互联网。

　　中国的许多电商，行为的方式、盈利的模式，都与国外同行格格不入，例如，在google就绝不可能买得到搜索排名，排名必须是点击率的自然体现，而中国却可以用金钱来设计,预设陷阱误导消费者；买卖僵尸粉、买卖点击，大概也都是中国特别发达的。

　　我几乎完全支持联想杨元庆、格力董明珠。

　　它们与国外的互联网行业似乎完全不同，却似乎与另一条污水沟一脉相承：80年代的点子大师、VI恐吓（做VI就一定成功、不做VI一定死），90年代的“虚假电视+明星谎言代言+暴力传播”的组合，00年代的蒙派保健品恐吓营销，“侯总式”电视购物（虚拟原价+编造关键利益）===

　　江湖术士流派，一脉相承，今天穿上互联网的外衣。但共性未变：不懂营销型基本规律，不知道基本概念，尤其是把销售当营销；短期行为，噱头，虚假信息，恐吓传统企业，真实价值不足。带有邪气！

　　怎样营销人性，体现企业正邪。CLAY SHIRKY：“基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人用社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”国内某大师讲网络营销6大技巧则是：贪婪---对应团购秒杀抽奖；虚荣--对应VIP等级、抢占位置；炫耀--对应微博；窥视--对应隐身；懒惰--对应快捷键网购；好色---对应美女社区,18岁禁入、美女ID等。

　　拒绝与这类电商合作，是所有营销型企业、战略型企业之理所当然，不能反映企业对互联网的态度。

　　2、中国白酒企业的类别，决定其对电商短期行为的态度

　　中国白酒企业的战略，类别繁多，颇为复杂。

　　基本的分野是销售型与营销型的区别。

　　（1）短期行为的销售型企业，是某些垂直电商的坚决拥护者、合作者

　　国营企业：

　　就具体企目标而言，可以分为追求短期盈利、短期销售量增长（不顾利润、不顾可持续性）、政府面子、品牌价值、职工就业等多种。

　　其中，最能接受“茅台五粮液所拒绝的某类电商”的，都属于“追求销量短期增长”者，甚至可以不顾利润。背后则可能有面子、就业等复杂因素。

　　民营企业：

　　 许多民营企业家起家于投机倒把，加上法律对私有制的态度、境外的诱惑，许多企业选择短期行为。而中国投资渠道狭窄，使许多短期行为能够成功，江湖称这种现象为“傻子太多、骗子不够用”。如专卖店招商（各行业的加盟者的亏损率大约98%，但不断有飞蛾投火），实体或网络的平台商收“过路费”--

　　少数想做点事业的民营企业，如果接受了外来投资，如果外来投资者是投机者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它们也会“人在江湖、身不由己”。

　　这些以“追逐短期目标的达成”为战略方针的企业，也都容易接受炒作、噱头、忽悠。

　　（2）三类营销型企业，都会象茅台五粮液一样，拒绝某些电商

　　一是建立了市场导向的机制的营销型企业。

　　所谓市场导向，不仅仅是企业的产品开发、包装设计等符合市场需求，更重要的是给市场提供的价值，符合市场需求，而且还是立足于自身战略、有差异化的核心能力为支撑。五粮液等企业，严格控制“酒体-包装--市场价格”三者的对应，就证明五粮液在坚持“基于价值营销的市场导向”，这是真实的市场导向，不是忽悠市场、忽悠消费者的“迎合市场”。

　　这类企业，一般拒绝欺骗市场的短期行为。

　　五粮液断然拒绝某电商的“学习小米模式”的建议，就是因为，五粮液是“市场导向的营销型企业”。

　　当然，市场导向，还包括顾客响应，直复营销（数据库营销）、体验营销（如专业化的品鉴会，消费者接触点的整合管理）。

　　二是把市场导向、转化为驱动市场的企业。

　　也就是“战略型营销”的企业：以核心能力、以战略规划、以品牌、以技术---等等，驱动市场。

　　代表性企业当然是乔布斯的苹果，还有以前的随身听之类。而在中国白酒行业，则是洋河、白云边等。

　　它们立足于自身核心能力的不断升华，以公司的战略规划指导区域市场的布局，以战略视野制订区域市场的经营战略，以品牌凝聚消费者、拉动终端、驱动业绩，以产品技术、管理技术、营销策划驱动业绩，创造市场。

　　这种企业，不屑于噱头，不屑于圈钱。

　　三是达到科特勒“营销3.0”阶段，也就是社会责任营销、善因营销，社会营销等阶段的企业。

　　虽然白酒行业暂时还没有出现这样的企业，但我们完全有理由拭目以待！

　　这类企业，也是拒绝短期行为的！

　　二、新时代的三大特点，与经销商的转型类型

　　新时代的突出点有两方面。

　　一是经销商的“分销功能退化+大卖场销售功能退化”。

　　最近的网络有两个热帖。之一是：“刘强东警告传统企业：未来不需要分销商！分销商模式、加盟模式都会被O2O干掉！”之二是：“刘强东说，未来被电商干掉的会是大卖场，而能够存活下来的是便利店和城市商业综合体。 ”

　　其实，这个观点，20年前就由科特勒咨询集团顾问、美国三大营销学终身教授之一、美国西北大学凯洛格商学院渠道专家Stern教授提出。Stern教授被誉为“营销学扛鼎之作”的巨著《市场营销渠道》，专门区分了分销商与营销商，指出分销型经销商的价值是递减的，“营销支持型代理商”才是未来。

　　15年前科特勒咨询公司服务烟台长城葡萄酒，给烟台长城传递了“营销商”理念。烟台长城“让部分经销商成为营销商”，在成都、重庆、无锡、衡阳等14个城市首战成功，一举成为葡萄酒行业利润率第一、销售总额前5（只落后于张裕、王朝、沙城长城、华夏长城），远远超越同期投资更大的万达、新天、云南红等企业。

　　面对Stern20年前提出、烟台长城15年前实践、刘强东今天又旧话重提的大趋势，厂商关系应该怎样重构？

　　二是渠道成员数量激增。

　　美国“互联网革命最伟大的思考者”CLAY　SHIRKY，给互联网时代的“营销渠道”提供了两个与“渠道成员”有关的概念。

　　1、认知盈余。他的畅销书《认知盈余--自由时间的力量》说：“人们更加建设性地利用自由时间”。

　　认知盈余，使营销活动能借助大量的、廉价的碎片时间，低成本、高质量地支持“资源整合者”的营销活动。

　　2、人人时代。他的另一本畅销书《人人时代--无组织的组织力量》说：“基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人可以超越传统社会的种种限制，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”

　　人人时代，使某些渠道成员的工作效率可以脱离回报，甚至成本为负数！

　　三是渠道成员关系的变化。汤姆•海斯和迈克尔•马隆提出互联网时代渠道成员的关系应该是“湿营销”：“湿”的本质其实就是回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。

　　古井贡酒的“以人人通为基础的湿营销”，显然就是脱胎于此。

　　面对这三个新情况，经销商应该怎么办？

　　有些经销商，企图站在道德的制高点，要求厂家“有难同当”，“共渡难关”。但是，分销功能被互联网取代，渠道成员数量质量结构变化，都是历史趋势，不是临时性困难，不是过渡期、转型期的困扰。厂家要么看透结局、袖手旁观，要么伸出援手、同归于尽、于事无补！

　　有些经销商，则自己开发零售终端，甚至立志于成为“酒类的国美苏宁”。但是，电器是实用品，它的价值是消费者能直接比较的，酒是“实用加社交”，它的价值则只有17%来自直接购买者的品质体验，另外83%的价值则来自消费者中的其他四个角色，乃至于社会公众。因此，酒类销售有它的特点：“让消费者买得到”不能替代“消费者愿意买”。

　　所以，“酒类的国美苏宁”们，销量主要来自于“选择消费者愿意买、已有价格标杆的产品+低价”。而这个策略，必定遭遇“营销型酒厂”的抵制，于是无法在正常渠道进货，厂家不保证真伪！

　　短期能吸引部分贪图便宜的消费者，长期就很难说了。

　　当然，许多经销商，成功转型为“营销商”。营销商大致有三种形式。

　　一是独立运营品牌。最近，泸州老窖、西凤等许多厂家，都开发了许多品牌，帮助这批经销商成功转型为经营性营销商。、、

　　虽然不是所有的品牌买断者都成功转型，但总有部分已经转型成功。

　　二是定制酒的经营、运营。

　　定制酒运营商（营销商）可分为5类。其中前四类是属于独立转型为运营商：

　　1.0： 产品个性化瓶贴，使消费者聚饮时多一个话题；起源于2000年烟台长城葡萄酒的经销商们（企业顾问为曾祥文），发达于2003年剑南春品之味酒（曾祥文为总顾问）

　　2.0： 产品个性化设计深入到瓶身，如UV喷绘

　　3.0 ：产品个性化设计深入到口感、酒瓶、香型、风格、酒精度等。茅台黄金酒是代表。

　　4.0 ：品牌化定制，以品牌力激发消费者潜在需求，驱动社会资源整合，主动推动业绩成长。泸州老窖“生命中的那坛酒”是代表

　　三是厂商协同营销下的转型。

　　就是经销商不仅变分销为经营，而且不是独立经营，而是厂商合作经营。

　　泸州老窖的“柒泉模式”，是传统分销型经销商在“厂商协同营销”模式下升级为营销型经销商的成功典范。它迫使（或诱使）公司的市场经营团队与区域经销商的销售资源互相融合、不分彼此，分销行为与营销行为统一，经销商成功升华为营销商。

　　五粮液酒之头开启的定制酒的5.0模式，是“厂商协同营销”在定制酒领域的翻版，可以视为定制酒领域的柒泉模式。

　　它的特点是：

　　定制酒不是企业销售的补充，而是营销战略；

　　公司集中资源研究市场策略，不仅研究消费心理，还创建新时代的消费行为模型，包括采购模型、购后后悔模型、顾客忠诚模型等；

　　公司集中资源致力于开发消费者潜在需求；细分家藏、家宴等多个市场，让产品、品牌的个性化设计植根于消费者心灵深处；

　　公司实行统一的品牌战略驱动，满足消费需求的工具，不停留在品质差异阶段，而是带有品牌文化价值；

　　以“品牌战略+协同营销”来带动定制酒成长，合作者不再是孤军奋战。

　　经销商的三类转型，都是合理的突围之路。但相对而言，第三条道路，最符合新时代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接过“营销”的职责，代替厂家。

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