在服装产业里，童装是块难啃的骨头，不到万不得已，多数服装企业不愿涉足。

　　童装别看面料用得少，但是生产工艺一点也比成年服装更简单，甚至还更复杂。而正规的童装，从选料、加工到检测，每个环节的标准都比成人服装严格，导致童装成本不低。

　　其中对面料的安全性要求尤其严格，比如甲醛含量、PH值等都不能超标。据了解，丽婴房、史努比等童装一年的安全检测费用在300万元以上。

　　但是在大众市场，毕竟布料少，童装不可能比成人衣服还贵。两头一挤压，从服装利润率上来看，童装处于女装、男装之后的最末位。

　　在钟政用进入童装的90年代，品牌童装还是一个很小的市场。这与60后70后的消费观念有很大关系。

　　因为孩子长得快，穿不了多久就要换，从匮乏年代成长起来的这一代大部分父母，认为童装是个消耗品，对童装的要求仅限于价格足够低，能过得去就可以了。

　　这一代人在童装上有各种省钱的方法，比如朋友姐妹之间搞童装“接力赛”，大孩子穿下的小孩子穿，反正一般只穿过一季，都有七八成新。再比如反季时许多童装都低至四至六折，这时入手大一号的童装，下一季再给孩子穿。

　　普通大众对于花在孩子身上的钱，更愿意砸到教育上而不是去计较他身上穿的是否是名牌。因此在大众市场，一直没有什么正儿八经的品牌，大部分能成为品牌的童装，都寄居在百货店这种中高端的购物场所。

　　这直接导致走量最大的服装批发市场里，成人装如汪洋大海，童装区则小得犹如一个孤岛。

　　同时，与成人装相比，童装尺码多，加大了库存风险。

　　成人装无非四五个码。比如女装很多就三个码，还有“均码”一说，男装一般165、170、175、180、185。

　　童装就多了，从婴幼儿的爬爬服、连体衣开始，然后是80码，以10为单位直到150。因此，开童装店想做全品类很难，选择一到两个年龄段（婴幼儿、小童、中童、大童）为主，绝大部分童装店都是放弃大童的，因为大童因为长得快，基本上所有的衣服都只能穿一季。家长不愿意花大价钱买童装。

　　码数多带来的直接影响，就是每款产品的压货风险成倍增加，只能靠高加价率来对冲。这又与大众市场价格敏感相冲突。　　

　　中高端市场的硬要求　　

　　相比大众市场，中高端童装市场一直都是品牌化的，这符合一般的市场规律。

　　中高端童装市场能够承受更高的价格，这大概从外贸转向内销的钟政用选择品牌童装的重要原因。

　　1996年，钟政用推出系列童装产品，一开始便定位中高端儿童服装，因此必然要选择百货商店——百货店至今仍然是国内最大的中高端儿童消费品渠道。

　　一个新晋品牌想在市场立足，尤其是在百货店这种中高端零售场所，钟政用想了不少方法：

　　1.通过较好的质量和面料来赢得顾客。

　　这是代工企业的长项，自己掌握工厂，能较好地把握其中的尺度。

　　2.花大力气搞产品设计。

　　据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍，1997年博士蛙专门引进了日本设计师，开出50万元的天价年薪；1998年又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。

　　3.通过推广自己的卡通形象，建立品牌。

　　博士蛙本身就是个卡通形象，钟政用希望这个卡通形象能如迪斯尼动漫一样，在儿童衍生品领域取得成功——国外的 “米老鼠”、“加菲猫”等童装品牌，无不是先有影视动画，再有衍生产品。

　　于是，他找到出版社，联合出版 “小青蛙报”，并打算花1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部“世界上最好的动画”。

　　这些在当年属大手笔的创意，让博士蛙登上了多家大报的头版。

　　不过，接下来的执行令钟政用失望。当时大批日本和欧美的畅销动漫充斥着中国少儿电视节目，日本动画片更是牢牢控制了电视的黄金时段。加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，公司最终还是搁置了拍摄计划。

　　而那个每月都登载博士蛙故事的《小青蛙报》，其卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。

　　在上海滩这个地方做富人的生意，打响品牌知名度必不可少。钟政用的几个推广策划思路，并没有收到预期中的效果，从文化产品切入来建立品牌的方式宣告失败。

　　但是这并不妨碍博士蛙的专柜活下去。这个阶段的博士蛙与很多聚居百货店的品牌一样，本身是没有什么品牌力的，靠的是百货商店本身的强大背书。只要不是表现得太差，进入百货店的顾客都会基于对百货店品牌本身的高度认可，相信这些专柜是保证有档次的。

　　当然，生意也不会太好。钟政用承认，“百货店渠道很难做，制约性很大。”

　　2000年，博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年，店铺数量一直在300家左右徘徊，在扩张上遇到了瓶颈。

　　讲到底，作为中高端品牌最需要的品牌力，博士蛙并没有建立起来。那份从1997年开始就坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但钟政用显然不知道好莱坞制作出一个风靡全国的卡通人物，需要耗费多少人力物力，杀死多少脑细胞。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前进的一段时期。转型似乎转到了绝路上：自有品牌没能打开销路，百货店设专柜需要持续投入，工人在等着发工资。博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。　　

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