博客主人：Scott Anthony

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　　“我们现在应该做些什么？”负责新增长业务的执行负责人问。

　　这是一场研讨会，针对的议题是如何在一些人口密集的新兴城市市场，为公寓居住者提供一种新型健康服务，这时会议已接近尾声。之前这家企业给消费者发了很多小册子，大部分人表示对这项服务很有兴趣。但事实上，他们是否会为这项服务买单呢？为此，企业决定在三个大致相当的公寓楼里进行一个长约90天的测试项目。

　　测试前，项目团队建立的一个财务模型显示，如果公寓楼中有3%的人为这项服务买单，项目就能盈利。因此，在市场测试时，他们决定先试行一个月的免费试用期，试用期过后，满意的人可以签约享受一年的有偿服务。根据事先预测，公寓楼中有30%的人会接受免费试用，其中10%的人最终会签约一年的服务。

　　像所有的市场测试一样，测试结果证明，企业之前对新产品服务的定位存在许多问题，而关于服务实施也有很多问题有待解决。在三个月测试期中，测试团队不断调整服务推广方法，现在他们对服务的市场投放有较大把握。

　　紧接着是对整个测试过程中获得的市场数据进行分析，大致情况是：整体测试水平低于原先预测水平（2号公寓楼除外）；最终转为全年服务订阅户的数量只比预期的多一点（只有3号公寓比预期较高）；但平均市场渗透水平低于进入该市场应有的占有率3%。

　　这些数据传达了什么信息？一方面，这表明该测试没能完成一开始既定的整体目标。这意味着服务推广项目要么终止，要么必须有很大的改变。另一方面，该测试只比既定获得的客户目标数少5位。因此，或许这意味着只需要再重新进行一轮测试，项目团队必须在行动上更快捷。毕竟，如果能够同时拥有2号公寓楼的高接受测试率和3号楼的高转化率，那么将有可喜的成果。

　　但是，创意决策很少能够做到如此非是即非的绝对化，它之所以不能奏效往往有多方面的综合因素。有时候事情发展非常顺利，不需要做太大努力，但大多数时候，必须让结果非常有说服力才能推进到下一步。企业或者继续不断向前，不断基于数据进行调整，或者一旦数据不像预测的那样，就停止行动。

　　然而，这并不是说该项目负责人必须盲目做决策。就这个项目团队而言，首先可以恰当地设计实验方案，提出假设并验证。确定具体的实验对象，最后对结果做出预测。在执行过程中，采用一种你觉得能够准确衡量成果的方法。

　　另外，在测试的过程中，必须有一位冷静的旁观者，他最好很有经验，知道如何依靠不完善的信息做出决策。如果有人冷静客观地发现你没有注意到的问题，那么非常有利于你做出正确决策。

　　还有，要避免孤立地思考问题。在缺乏项目选择时，大多数情况下你都能够理由充分地说出为什么要开展某创新项目。因此，不要纠结于是否应该投资某个特定项目，要重点思考：在各种创新项目投资选择中，投资某个项目是否能够让你更兴奋、更有激情。

　　最后，确保在此过程中有一些能够迫使你做出决策的约束因素。我个人倾向于采用时间约束力。如果有意设定一个较短的时间，能够促使团队成员更迫切地行动。这一点很有好处，因为最好的认知洞察来自于尽可能地接触市场。记住，在测试后，可选择的行动之一包括重新进行一轮测试。但是，不要让时间约束因素迫使你过早地做出决策。

　　事实上，在这个案例中，项目负责人最终决定再进行一轮测试，并在测试的过程中重新调整项目策略。该团队进行了另一轮为期三个月的市场测试，在测试中各项数据都有所提升，因此最终决定进行市场推广。

　　这是一个很关键的决策时刻，否则整个项目可能停滞不前。而在某些时刻如果不果断做出决策，其实相当于默认失败。