在1992年的时候我就开始了一条跟别人都不一样的路，你们只是今天看到我说，好像在实践跟研究之间换来换去，其实我在1992年的时候就告诉自己，你得先了解企业，才能够知道企业到底是怎么回事。所以，我真正启动对中国企业的了解实际上是从1992年开始，到1994年开始我本身已经在学校的帮助下成为一家公司的副总了，只不过那个时候没有像现在这么被人关注。

　　我研究的过程当中一直给自己一个的框架，这个框架就是我会关心企业的十类问题。也就是不管我怎么研究，一定是沿着这十类问题去关注。

　　第一类问题，企业的整个成长有没有内部的推动力，内部的推动力到底够不够，这是我特别关心的一件事。所以，无论我到哪个企业，其实我非常在意它的比如说杨壮老师研究的话题领导力，如果领导者没有内在的动力，实际上很难，有一些老板跟我说，我把企业做到一定程度，赚到一定的钱就不做了，我就没有继续跟踪这样的企业，因为你内在的动力不够。

　　第二类问题，企业选什么样的管理方式，今天互联网的到来，大家说应该去中心化，去管理化，一堆人跟我讨论这个话题，我昨天还在回答这个话题。但是我认为不管你选什么，有一点你必须做到，就是你得有属于你的管理方式，这是我第二个关心的问题。

　　第三个我关心的问题，你跟市场是什么关系，一个企业一定要回答他在市场当中是用什么样的形态，什么样的方式进入这个市场，它一定要解决这个问题。

　　第四个问题，你的战略应该怎么安排，企业的战略到底怎么安排。

　　第五个问题，企业本身来讲一定要解决它自身的文化问题，你不解决企业自身的文化问题，你没有办法研究企业到底怎么可持续。

　　第六个问题，企业核心竞争力到底在还是不在。微软最近最大的一个新闻，就是微软中国的张亚勤现在飞到百度去，大家都说微软怎么样怎么样，然后就说两个时代的结束。我在看的时候，我自己也蛮惊讶，因为本身微软它账上一定有600亿美元的现金解决它转型的问题，但是为什么今天会看到一些人会离开他，有一点你会发现，微软企业很大的原因也是因为它的核心竞争力太强，这个竞争力跟世界变化的趋势不同步。所以，我们始终要回答，你的核心竞争力到底是什么。

　　接着企业回答的第七个问题就是企业对市场的响应速度，你对市场的响应速度是够还是不够。

　　第八个问题，企业愿景是不是可以永久的支撑我们。我有时候对中国的企业很担心的地方就是它的愿景，它的崇高信仰和追求你找不到，某种意义上看中国的很多企业很像一个商业机构，不像一个企业机构，企业与商业最大的区别是什么，商业是判断机会，企业是要坚持韧性。这件事情我们就要做了，不管它多跌宕起伏，我们都要坚持，这是企业，所以企业家很难，但是做商业，我们叫资本家相对容易。

　　我曾经跟新加坡国际大学的研究生坐在一起聊天，他们说我很羡慕别人能够有一个品牌，能够做一个百年老店，但是我看到赚钱的机会，我又想做，亏了我就难受，他说我到底怎么办？我说那你就当资本家，资本家看到机会就去赚，亏的时候赶紧跑，所以亏的时候从来他不难受，因为他跑掉了。但是，你又想要品牌，又想要百年老店，我说你得忍受亏的痛苦，他想了半天说我还是当资本家。其实在我来看，中国很多企业家是资本家，所以，你要回答第八个问题。

　　第九个问题就是你可不可以真正去做你转型，或者变化，或者变革，这肯定是你要回答的一个问题。

　　第十个问题就是你为这个变革做的布局到底是什么。从我的角度研究企业，我一定关心它的十类问题。