多数人将企业中层视为企业改革的阻力，因为企业中层正是企业的既得利益团体。

　　企业中层也的确面临生存危机，因为一切以消费者为中心的经营理念以及移动互联带来的便捷沟通条件，直接引发了企业对中间层存在价值的考量。

　　同时，企业中层也多属于“中年”；尤其是在传统的大中型企业，不到中年进入中层是一件比较艰难的事情；这就意味着，这个阶层是一个“脆弱”的群体；求“稳定”、缺创新、惧怕变革是这个阶层的特点，恰恰正是这些特征使得这个阶层更脆弱。

　　畅销书《发脆弱》中有一个案例，他说月均收入比较平均的两个兄弟，一个开出租车，一个在华尔街上班；开出租的兄弟看起来收入不稳定，但是反脆弱性却很强；而看起来收入稳定的上班族哥哥却更脆弱，因为稳定的收益让他的“反脆弱”的免疫力在逐步退化。

　　企业中层之所以危机，我想更多的原因是其“反脆弱”的免疫力在下降。

　　尴尬的中层要想不尴尬，要做的首先就是提升自己“发脆弱”的能力。

　　沃顿商学院的讲话发言中，张瑞敏先生提出组织变革理念的同时，还提出了三个推动组织架构改革理念中行为动作：1、战略改变，人单合一；2、组织架构改变，串联变并联，直接面对客户；3、薪酬改变，用“用户”考核员工。

　　对于处于企业组织架构变革风口浪尖的中层而言，张瑞敏在提出组织架构变革的方向的同时，其实也为企业中层指出了应对措施。

　　措施一：不做中层，做“老板”

　　这里所提出的“做‘老板’”并是不要求中层都离开企业去自己创业；是要求中层必须具备自己做老板的经营理念，学会经营；重要的就是中层必须成为价值的创造者。

　　谈到价值创造，很多中层就会提出质疑，称自己本身创造的价值就很大，自己推进**工作的全面发展，自己是公司价值的创造者。

　　我这里所谈的价值创造是指“直接价值”而非“间接价值”，这正是张瑞敏所谈的“人单合一”。

　　要实现“直接价值、人单合一”，并不是要每个都去做销售，都去拿订单，而是要告诉中层，你必须是“企业变革项目”的推进者，否则你就游走在淘汰与被淘汰的边缘。

　　“做企业变革项目”的项目推进者，是中层在企业组织变革中体系个人价值的最佳渠道。

　　措施二：提前占位，占据企业变革前沿位置

　　“服务价值化”应该成为中层变革的方向标。“按部就班”是中层最大的风险；中层要想始终处于企业“中流砥柱”的要位，那就要不断调整自己的占位。

　　在信息化高度发达的今天，企业变革已经成为一种常态，不变的唯有“变”；在企业变革中，变得最多的就是“中层”；高层是战略的制定者，底层是战略的落地者，中层是战略的执行控制者。

　　中层要想在企业中站稳自己的位置，要做的就是能够提前看到企业变革的方向，提前占位。

　　提前占位的要诀就是“服务价值化”；就是要确保你所做的每项工作都是能够直接为企业发展带来驱动价值的；你所有的工作都是以价值为导向的。

　　措施三：拥有粉丝，拥有市场

　　在物质高度发达、产品高度同质化的今天，企业拥有客户就占有了市场；而作为企业产品的“中层”,在竞争中考验的同样是“用户”的接受度，这个用户可能不仅仅是消费者，还包括企业高层与底层。

　　拥有“用户”有两层概念，一个概念是消费者认可产品，二是消费者对产品品牌具备忠诚度，用一个比较时尚的名词描述就是“粉丝”。中层拥有粉丝有两大好处，第一是在变革中可以赢得更多的支持者；第二是可以强化自身对企业变革的敏感度。

　　作为企业中层，良好的市场与企业变革触觉，以及迅捷的反应速度，正是中层巩固其在企业中位置的前提；同时，与企业发展相匹配的职业素养与“受众”的高度认可，则是维护其公司地位的保障。

　　你脆弱不是因为你不够坚强与强大；你具备反脆弱的能力是因为你具备更适应变革的能力。

　　企业中层，塑造你适企业应变革的能力你就具备了“反脆弱”的本领，你就具备了适应“张瑞敏”类企业高层的能力。

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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