一个新旧商业文明的分水岭上正在向我们临近，一个前所未有的营销From EMKT.com.cn革命正在悄然到来。

　　在这个时代我们看到“通才”的陨落、“Me too产品”陨落、“更好策略”的陨落，也看到我们中国企业非常喜欢用的“低成本战略”的陨落。

　　随着这些改变和陨落，中国企业的品牌经营也来到了十字路口，制定什么样的品牌战略，走向什么样的道路，已经成为不少企业必须要思考的话题。

　　今天，笔者在这里与大家分享中国品牌目前面临的抉择，并对这些抉择谈谈自己的看法。

　　一、收购品牌，还是自主品牌？　

　　前些年，在中国做得比较大的一些企业出现“蛇吞大象”的品牌收购热潮。联想收购IBM的“ThinkPad”、吉利收购沃尔沃、南京汽车收购MG、中海油收购尼克森等等。

　　也许，受这些企业的影响，在规模相对比较小的企业里也有不少企业蠢蠢欲动，想收购国外品牌来发展自我。

　　我们有个客户是做服装的，他曾经就向我透露，想收购“宝马服饰”和“梦特娇”，而且信誓旦旦地跟我讲，这是我们快速发展的最好路线。

然而，笔者在此提出一个不同的看法：中国企业真正的出路在于发展自主品牌，而非收购品牌。原因有三：

　　1、日子过得好的品牌，没有一个是愿意被收购的。

　　诺基亚被微软收购，为什么？日子不好过。

　　摩托罗拉被谷歌收购，为什么？日子不好过。

　　沃尔沃被吉利收购，为什么？日子不好过。

　　只要日子好过的品牌，是不会主动被收购的。这就意味着，凡是寻求收购对象的企业，或多或少都遇到了一些麻烦，或者它的战略发生了根本性的变化。

　　当我们收购这些问题品牌，就需要好好掂量一下了：在这样的收购中，我们到底得到了什么。联想收购“ThinkPad”，得到了什么？我想，得到的好处几乎微乎其微，甚至得不偿失。

　　2、咸鱼翻身，成功率很低。

　　小护士被欧莱雅收购，发展了吗？没有。

　　乐百氏被达能收购，发展了吗？没有。

　　苏泊尔被SEB收购，发展了吗？没有。

　　那么，反过来，我们去收购人家，就会成功吗？就会顺利地发展壮大吗？没有那么容易!

　　理论上讲，咸鱼是可以翻身的。然而，在实际的市场环境中，这种几率非常低，投入和产出很难成正比。

　　中粮收购五谷道场，想通过“央企”的信誉和强大的资源支持来重振五谷道场往日的辉煌。然而，时至今日，五谷道场没有辉煌过。

　　我曾经建议过中粮集团，不要实用“五谷道场”这个名字，换个品牌重新进入市场。但是，他们没有采纳，结果如何？残酷的市场告诉我们：咸鱼翻身，只是一个梦！

　　3、国家形象难以扭转，容易给别人做嫁衣。

　　劳斯莱斯被宝马收购了，但我们总是觉得它是英国的。

　　吉野家被香港和兴收购了，但我们总是觉得它是日本的。

　　沃尔沃被吉利收购了，但我们总是觉得它是瑞典的。

　　这些品牌对收购企业奉献了一些微薄的利润之外，对他们的品牌积累几乎没有任何帮助。

　　就拿吉利收购沃尔沃的案例来说，2013年沃尔沃卖了40万辆，也许给吉利带来了一点点利润，但对“吉利”品牌带来了多大的帮助？大家仍然会觉得“吉利”是个廉价的、俗气的、低端轿车。

　　前段时间，我朋友买了一辆沃尔沃越野车，我问他：你选择沃尔沃是不是因为它已经是中国品牌？他说：嗨，我才不考虑这个因素呢，在我眼里它就是欧洲的车，技术是独立，员工是独立的，人家的运营也是独立的，我看好沃尔沃是因为它的安全配置和宽敞的空间。

　　瞧！跟吉利有何关系？

　　二、品类跟随，还是品类创新？　

　　中国企业新产品开发意识很强，时不时开发一个新产品来试一试。而且，还懂得“开发一代，储存一代，上市一代”的道理。

　　然而，在品牌创建的道路上，多数企业都不懂得品类创新的重要性。他们开发的产品仅仅只是新产品，而不是新品类，对一个品牌的崛起并没有太大的作用。更可怕的是，中国企业所开发的新产品多数属于“跟随型”开发，市场上什么产品流行，就跟着开发一个相似的产品来跟进，而非真正的创新。

　　我认为，中国品牌未来的发展，再也不能走跟随路线，一定要进行品类创新，成为新品类的引领者和领导者。

　　不过，话又说回来，品类创新是有难度的，不是想创新就能创新的。

柯达曾经是世界一流的胶卷公司，但由于在品类创新上没有成功，最后随着胶卷市场的没落而没落。

　　我们的比亚迪，在“电动汽车”的尝试上苦苦挣扎，最后还是没能忍住经营的压力而转型做传统轿车。

　　还有，我们的西贝，本来是在“西北菜”这个品类上可以创建一个强大的品牌，但还是由于经营压力而改回到原来的“莜面村”。

　　这些品牌的不成功或妥协，让我感到很沮丧，但这恰恰说明：品类创新确实没有那么容易。

　　那么，一个新品类怎样才能成功？笔者认为，至少要做到以下三点：

　　1、要基于自己的优势资源。

　　这个资源是一个相对广义的概念。也就是说，除了你现有资源以外，还可以包括你可获得的资源。

　　因为，这个时代早就不是“单打独斗”的时代，而是“联盟制胜”的时代、“众筹众包”的时代，我们不能只看到自己家门口的一亩三分地，认为我们的资源只有这么多。

　　一个好的新品类，必须要基于企业可获得的优势资源，所开发出来的产品必须在后台的资源支持上有足够的保障，而且在市场上要有强大的竞争力。

　　比亚迪开创电动汽车，表现平平的核心原因可能出在后台资源的支撑以及竞争力上。如果，它的电动汽车在动力上能够超过传统汽车，而且能够解决长途行驶中的充电问题，也许市场前景会呈现另外一番景象。

现在，大家热火朝天地议论“特斯拉”，认为它是本世纪最具创新精神的汽车。同样都是电动汽车，为什么“特斯拉”能够轰动全球，而我们的比亚迪却被迫转型？

　　归根结底，资源没有整合到位。

　　2、要锁定市场上的老品类为对手。

　　导致一个新品类失败的原因有很多，不过，其中很重要的一个原因是：你所开发的新品类没有竞争对手。

　　人们常说，没有对手是竞争的最高境界。然而，我想告诉大家的是：没有对手，你很有可能就没有市场。

　　有一家牙膏品牌开发一个叫“养胃”牙膏，结果没有成功。问题出在哪里？很显然，它的这个产品虽然是一个新品类，但没有锁定市场上的某一个老品类，解决了一个市场上根本不存在的问题。

　　相比之下，德青源包装鸡蛋一上市就引起了轰动，在短短的一年之内占领北京鸡蛋市场70%的份额。这又意味着什么？仍然很显然，它锁定的是散鸡蛋市场，打掉的是市场上已有的老品类。

　　因此，笔者建议，一个新品类要想成功，就必须牢牢锁定市场上已有的一个老品类，并用新的价值和新的技术把这个老品类打得落花流水。

　　3、要懂得坚持到底。

　　一个新品类失败的还有一个很重要的原因是，企业遇到推广上的问题和困难时，首先怀疑这个品类的前景，而不怀疑自己的推广能力，从而一个好端端的新品类胎死腹中。

　　我认为，西贝所开创的“西北菜”是一个很好的新品类，它完全可以与中国八大菜系平起平坐，占领一席之地。然而，正因为西贝在市场推广的环节中没有坚持，更没有优化和提炼，这个新品类却毁在他们手里。

　　大家都知道蒙牛的“特仑苏”，认为“特仑苏”是中国乳品行业最成功的新品类。然而，大家不知道的是，当“特仑苏”刚刚上市的时候，连续10个月几乎没有销量，到了被一些大型卖场清场的地步。但是，牛根生对此品类充满信心，下达死命令，就算赔着钱也要把“特仑苏”做起来。通过他们的坚持，到第三年的春节（应该是2007年），“特仑苏”的销量突然猛增，创造了一年销售17个亿的奇迹。

　　这就是坚持的力量。

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