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呼叫中心的早春天气 九七年底九八年初，当我在筹建国内早期的一主要外包呼叫中心时，从寻找合资伙伴到寻找资金，从工商局、开发区注册到面对媒体、领导、合作伙伴，我需要花很多时间来阐述“呼叫中心”和“外包”的概念。呼叫中心在美国的市场、产业的价值，占就业人口的比例及对今后国内经济可能的作用等等，都是每次谈话的题目。各种数字、事实、论断一再重复。 如今这样的启蒙教育已经基本不需要了。呼叫中心在中国简直是“呼呼而起”，我不断听到、见到的是诸如“某企业在某地建一个上千坐席的客服中心（呼叫中心）”，“某企业给每个呼叫中心座席代表配的坐椅都是几千元的老板椅”，“某人被另一呼叫中心挖去，管理权限一下子大了几倍”，一个个呼叫中心在城市中心地段的写字楼里占地而起，一个个系统集成商的业务重点转向呼叫中心或与之紧密相关的CRM项目。呼叫中心是“心脏”、“灵魂”、“火车头”这样的论断也不断出现在专业的或普通的媒体上。几乎每一天，都有呼叫中心有关的会展、研讨、课程在进行。呼叫中心产业的春天正在来临，企业利用呼叫中心所产生的效益也开始呈现巨大前景。 当一个产业度过了破土而出时期而开始茁壮成长时，原来不很明显的管理问题就突出的被推到了前台。根据我的观察，中国呼叫中心的管理目前具有以下一些特征： 1、缺乏对呼叫中心管理行业特点的足够认识。因为是新兴行业和新设部门，许多经理人缺乏系统的管理经验。企业上层往往将呼叫中心看成是与其他支持部门没有区别的一个部门。人事、财务、后勤各部门就更没有这方面的认知了。与本行业相配套的政策、行业规范、行业资源也极为稀缺。 2、没有太多可以借鉴的管理成功案例。因为新，所以很多新上手的经理人只能根据自己过去领域的一套管理思路与做法。一些稍微“资深”一些的呼叫中心的业务，至今很多的是借整个行业的势而上，而非靠企业内部的管理。企业内人员的高流动率及低员工满意度清楚的表明了这一点。也很少有企业拿得出呼叫中心所带来的成本下降比例和/或带来的收入增加的具体结果。 3、专业集成、咨询公司缺乏精深、缺乏行业分工。呼叫中心的管理由于其本质的复杂特点，常常需要借助于企业外部资源。但在国内很难找到这样的专业顾问。不少系统集成商是刚从做其他IT项目转过来的。一部分系统集成商兼作运营咨询，一些外包型呼叫中心由于外包业务的不确定性，也兼做培训与咨询。很多集成、咨询公司往往什么行业的业务都接，但很少有人拿出证据来表明真正运营过国内呼叫中心并被实践证明是产生应有效益的。比如业务咨询，我们可以看一下究竟有多少这样的专家是曾经经营过为企业带来几百万、几千万甚至上亿美元收入的呼叫中心的。如果连一个行业的直接经验都谈不上，去做跨行业的管理咨询的效果是可以预期的。就象.com的门户讨论一样，我以为呼叫中心的咨询、培训的出路是行业化的纵深、专精发展。 4、一些早走一步的企业呼叫中心面临业务与管理的瓶颈。依然是因为呼叫中心的专业特点，不少成立一年左右的企业内部呼叫中心的经理感到路似乎越走越窄，除了我上面提到的一些原因与现象外，呼叫中心与其他部门的关系及在企业中的定位变的困难，随着时间的推展而日趋不确定。不少呼叫中心经理开始把目光转向外部。但如上所述，国内的咨询专业能力的效果十分有限。 5、人才的极度缺乏。呼叫中心除了需要有专业资质的坐席代表、主管，和运营经理之外，与之相连的数据库营销专员、培训师、品管经理及项目经理等人才都是缺一不可的人力资源群体，而这些目前都极度匮乏。一些企业不能或不会培养专业人才，对能够招揽到的人员也往往饥不择食而非知人善任，这导致整个行业的低素质状况。目前的许多培训课程，大多是由一些短期速成的培训员来教学，很多人自己对呼叫中心的知识是来自书本与媒体。而呼叫中心的行业在普通课堂里是很难培养的，这也是为什么学校里很少开呼叫中心课程的原因。缺乏的人才也很难象其它领域一样从国外引进。因为中国人在欧美大都是从事技术工作的，从事管理的本来就少，有过丰富呼叫中心管理经验的更是凤毛麟角。 以上的五点仅是我个人的观察，欢迎读者列举不同的观察结果。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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