最近大家比较关注的品牌战略观点应该是《定位》吧。定位里面特别强调了消费者心智这个观点。这是营销From EMKT.com.cn上很大的一个突破。特劳特与里斯老先生在学术上的研究，有很大的造诣。

　　我们看到的定位是其中国经营者改造后的，之所以其著作能在中国如此火爆，一方面除了王老吉的成功，更重要的是中国经营者们把定位托高到管理层面，与泰勒、德鲁克排列，成就了企业战略的高度。与其原先《不同与奥美的观点》又进了一步，从品牌战略到企业战略更高的高度。所以，一套理论的成功，本身对市场的定位就很重要。

　　再者就是其中“USP时代、情感时代，再到定位时代”三者的划分。本质上，特劳特是USP创始人克瑞夫的传承以及精进。很好的从产品的角度，换到了消费者的角度。但是，这其中有个很大的误解，就是许多人误解为，概念能够成就一个品牌。最明显的是对可口可乐百事可乐之间的误解。实质上，百事可乐之所以能成功的前提是因为其利用价格上的侧翼“一样价格两倍量”进入市场的。

　　所以，我今天分享的第一个观点是：

　　“一个好的创意是站在消费者角度看市场，最终落地到产品及价格上”。

　　为什么是这样的呢？其实我们购买任何一件商品时候，都会提出的疑问一定是“你的产品跟其他的有什么不同？他这个卖多少，你为什么卖这个价格？”

　　在中国的品牌战略咨询界不得不提的人物，一定是叶茂中。我见过很多营销界的朋友。有很多人不屑地说他，只有三板斧“大明星，大广告，上央视”。当然，个人有个人观点，他们的说法也让我有了一定的思考。我相信每个成功的人，不是简单几句就能够概括的，但是也是可以简单几句说出关键的。

　　那么，除了“大明星、大广告、上央视”外，还有什么内容？其实，我们看叶茂中的第一本著作《广告人手记》里面就有一篇“定位时代真的到来了吗？”这样的文章。里面对定位有一定的误解，误以为定位是指的品类定位、产品定位等各种概念。特劳特的定位里面严谨说明了只有一种定位“心智定位”。所以，我们看叶茂中的创意，更多的会与“USP、情感”相关。这就是他成功的又一个关键——他懂得挑产品、懂得人性。

　　实质上，概念是承载不了品牌的。所以，才有叶茂中后来的忏悔，造了太多概念，害了不少企业。接下来要好好挑选产品。

　　我们举一个例子：

　　雷军在推小米的时候，很大的争议在雷军不懂手机，即使小米手机出来后，很多厂家也认为小米手机在工艺方面有很大的不足。但是，谁也不能否认小米手机卖疯了。谁记得小米手机的第一场分享会？你能说雷军不懂手机吗？各种好配置组成了一部好手机，所有配置都是哪些“著名”的品牌供应商。最后落了一个价格，大家出乎意料的价格。

　　这里就有两个关键点：第一个“著名”不要谈大家不懂的工艺，只有众所周知的才是最好的，“全球顶级供应商共同打造”三星、夏普等等。第二个“出乎意料的价格”，这个价格从配置上看实惠，与其他品牌手机对比更是便宜，消费者“占了大便宜”。

　　雷军实质上是打了一场很好的侧翼战。一方面在价格上，从市场竞争的角度上看“实质的竞争对手不存在”。

　　另一方面，利用互联网这样一个团结“技术宅”的领域，缔造了“参与感”的基因，创造了“为发烧而生”的情节。

　　所以，我们看雷军的演说是从“发烧友需要什么样的手机”开始。就是因为雷军懂得挑产品、懂得人性。

　　创意方面，我再补充说明植来植往的。

　　植来植往是什么样的呢？1张面膜跑了4个国家，澳洲萃取技术、英国消毒天丝、德国认证、中国投保。但是，植来植往到底是什么产品呢？这个问题，我们思考了很久。毕竟，只有我们自己懂得回答才能做到别人的认可，更能做到别人不纠结在价格问题上。

　　我们研究的最终结果是“澳洲有机植物面膜”。那么问题就变成，澳洲有机植物面膜，与其他市场上植物面膜的区别是什么，与其他国家的有机植物面膜又有什么区别？这些都是我们自己必须回答的。

　　正如国内很多在销售的化妆品有法国、美国、日本、韩国等的。国际10大化妆品品牌9大法美的，1个日本。因为中国吹韩流，又兴起了几个韩国基因的国内品牌。那么，植来植往呢？他的基因是什么？

　　这时候就应当说一些众所周知的事情，让大家认可澳洲、认可有机。澳洲是什么样的？地广人稀福利好，别墅宠物孩子跑。当地的小镇是什么样的？自然不雕饰、本色不造作、悠闲不浮躁。当地的有机护肤品又是什么样的？多产于优美小镇，多只出现在小店及药店里。这不就是现今最推崇的“工匠精神”。只有这些浅显易懂、有画面感的表达，才能够让人们有所感触。

　　回过头来思考，叶茂中除了“USP及情感的好创意、大明星、大广告、上央视”还有什么呢？很重要的一点是“大招商”。这就是我今天分享的第二点：

　　要做大市场就必须懂得布局与利益的合理分配

　　营销最关键的4P（产品、价格、渠道、推广），招商就落到渠道里。有人说渠道最关键的是什么？是方便消费者购买？实质上应当是“利益的合理分配”。记得蒙牛的牛根生说过一句话，怎么做大企业，无非是把赚到的钱合理的分配出去。

　　所以“渠道的核心实质上是利益的合理分配”。

　　定价除了从源头的市场定价外，还要考虑渠道层级定价。这里分享一个典故是，老邻居丸美的发展故事。他在中国推眼霜时候，定价是160元，当时市面上很大一部分国产的产品价格是17元，欧莱雅、欧珀莱也不过90元左右。

　　早期，因为没有过多的推广费用。他就利用了2点侧翼进入市场：1、其他竞争对手不重视的“精品店”渠道；2、“给销售员更高的提成”。也就是在这样竞争对手不重视的渠道里利用高提成的情况下，他的产品才能在市场上有所起色。

　　当然，他成功的关键因素与小米有异曲同工之效，都是侧翼进入了市场。160元的价格及日本产品基因是创意的关键。

　　其实，企业能不能成功的第一关键是什么？人。人永远是企业的第一生产力。跨年夜上海外滩的踩踏事件，实质上也为植来植往敲响了警钟。为什么？很多做微商的企业所骄傲的是什么？我有多少人。但是，这其实是一个麻木的观点。人多为患。如何做到有效管理呢？为什么你的销售额不如一些大企业，但是人数却是其几十倍呢？每个人的人均销售额多少？这些都是必要思考的问题。人多固然有其好处，但是管理上的难处远远大于其好处。所以，提高质量比数量永远来的关键。

　　这里分享一个真实案例是以前公司咨询的一个案子。对方原先是中国最大的出口贸易番茄公司的董事长，后来公司被国家收去后，自己再创业国内番茄品牌。但是由于对快消的不了解，直接以“直销”的模式进行销售。整个公司销售近200人员，完全没有依托经销商的力量，成本高而销售力弱。当时的第一放映是，100亿的养元六个核桃也不过如此。很明显，这时候他的企业，人与模式都是问题。

　　如同，三株药业以前3年从1亿到80亿，销售人员发展到15亿。产品端出问题，人员管理端更是问题。这也是国内一直控制直销的缘故，产品品质与价格的实际市场价值，及发展管控不严，导致的传销化问题。同样，还有更重要的一个问题，即使做大的快消企业，最怕的问题是串货及砸价问题。这么大的经销商甚至规模上亿的经销商都会发生的事情，更何况是一个普通的销售员呢？

　　所以，懂得借助外部经销商的力量，懂得把人用在刀刃上才是关键。

　　实质上，一个好的创意从消费者角度看市场，最终落到产品及价格上以后，他的市场就存在了。广告、宣传等推广手段，为的是加速开花结果，为的是避免其他竞争对手模仿切割市场、甚至大企业直接覆盖的可能。所以，才有兵贵神速之说。那么，真正的布局就在于“合作伙伴的选择上”。

　　现在快消行业的发展阶段，很多企业在革命的一件事情是“砍掉大的经销商”。在早期，大经销资金、资源丰富是企业最爱的。但是，如今不同了，资金及资源是其次。因为，如今的快消品企业几乎以“地级市”做经销商的选择单位。企业真正要做的是分销，要做到小而密。所以，那些大经销商的优势不在了。更怕的是大经销商“占着茅坑不拉屎”，无论对方经营其他品牌的能力有多强。事实是在你我双方的合作上背叛了合作的初衷。所以，一定要做到模式合适，双向选择，合作双赢。

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