转型必须要做三个准备：第一，起点要在顾客，不是在产品。第二，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让团队真正面对顾客，更重要的是要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。

　　最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。技术的改变可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞世界第一，然后被诺基亚替代，诺基亚又被苹果、三星代替。

　　但造成这些变化的真的是互联网吗？有时候我们会因为外部的现象，忽略了背后的原因。一个企业不管走得多远，不管曾经多大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。

　　将“传统”两个字拿掉

　　总结那些成功的企业，基本是在四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。

　　互联网仅仅是技术，你并不需要焦虑，只要能基于消费者去创新，还是可以活得很好。对于企业经营者来讲，最重要的是寻求机会而不是看有没有机会。从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长。

　　比如沃尔玛，按理说互联网对它的冲击应该是最大的，但超市、百货出现关店潮的时候，沃尔玛没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做一号店。

　　没有任何行业是百分之百的成熟，虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样，传统制造业会怎么样。但“传统”两个字应该拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。我是制造业，但是一个新的制造业；我是服务业，但是是一个新的服务业。这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。

　　手机产业的调整便说明，成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。

　　打破思维惯性

　　企业发展到一定阶段的时候，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。企业改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。思维分两种，增长型和非增长型。增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险；非增长型的思维就会不断努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。

　　如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了。如果思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。所以我们要从外向内看。

　　很多人说我们公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。华为为什么有竞争力？因为华为的逻辑只有成长没有成功。新希望六和也是只走在成长的路上。

　　从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断深化对市场、对行业的理解；第三，明确顾客需求；最后，不断打磨重新构建核心能力。这对很多企业可能都是一个较大的挑战，但根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路。

　　新技术不断出现的新常态下，怎么确定增长之路，这是企业面临的问题。更重要的是，大家要看到变化带来的机会，对行业的认知也要改变。以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全。从农民的角度评价，最重要的是看你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但消费者就看产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定位就要变。

　　行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位，机会会更多，但更重要的是要知道顾客的需求是什么，增长的路径怎么安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度去发展，跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。

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逃离思维惯性黑洞 （2005-05-26, 中国营销传播网，作者：谢文辉）