一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。

　　1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。

　　不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？

　　格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。

　　格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。

　　记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？

　　俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有1元钱。因为格兰仕的产品2/3在国外，而国外的价格远远高于国内。

　　记者：为什么在国内要低价销售呢？

　　俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币300元，当时已是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是40%，而且每年都降40%。降了以后，我们得到了一个很大的信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。

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