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中国白酒中小企业进化论（2） 一、 战略纠偏：寻找中国白酒中小企业战略转型之路 中国白酒企业对于规模追求与中国经济对于GDP追求有着异曲同工之妙，正是在这种行业思想指导下，中国白酒中小企业陷入到规模陷阱，导致白酒中小企业严重的战略趋同与战略疯狂。随着白酒行业进入到低景气指数时代，战略趋同与战略狂妄症指引下中国白酒中小企业发展状况只能是“一地鸡毛”。 2009年度，某区域性白酒企业在资本助推下突然喊出了五年百亿战略规划，让业界着实为该企业捏了一把汗。5年时间很快过去了，该企业百亿战略已经搁浅，面对现实、深耕基地成为企业未来相对长时间战略选择。在行业高景气指数推动下，中国白酒行业制定百亿规划战略绝对不仅仅只有某区域性白酒企业，看得到制定百亿战略规划白酒企业多达19家，而目前来看，真正在百亿规模站得住脚白酒企业只有贵州茅台、宜宾五粮液与江苏洋河，而且，江苏洋河是通过战略性并购双沟酒业才站到了百亿规模阵营，白酒行业百亿梦想让企业为此付出了惨重代价，特别是一部分中小企业百亿战略规划，严重透支了企业资源，将企业拖入到巨大战略陷阱。 2010年度，我在鲁西南为一家中小白酒企业做营销From EMKT.com.cn管理咨询，同城一家县级白酒企业当年营收规模也仅仅有2亿多元人民币，但是，面对白酒行业狂飙突进与疯狂冒进，该企业竟然喊出了未来三年营收目标30亿元天文数字，让我们感到瞠目结舌。时间已经过去5年，该企业仍然在3亿元规模上徘徊，而所谓大战略驱动下的组织匹配、品牌推广、市场扩张严重消耗了该企业战略性资源，使得该企业深陷战略泥潭。 中国白酒中小企业进化论首要在战略上进行修正，将企业发展拉回到正常战略轨道上来，从而让白酒行业真正形成错位选择、差异竞争，为白酒行业中小企业寻找一条活路。 战略选择一、小而强，中国白酒中小企业战略新选择 中国白酒中小企业在战略上很显然需要摒弃所谓“规模效益型”结构，进而转向 “小而强”战略目标，唯如此，中小企业才能够找到自身比较优势，创造中小企业战略生存空间与成长版图。 中国白酒中小企业必须学会“将企业做小，将竞争力做强”战略定位，并善于管理小而强企业，丰富中国白酒战略内涵。 首先，寻找比较优势，确立“小而强”战略定位。中小企业或在技术上，或在市场上，或在品牌上，或在产区上，或在人才上，或在历史上，或在产能上等等具备一定比较优势，洞察这些比较优势并根据比较优势制定战略定位与战略规划，在战略起点上与大型白酒企业形成区隔。如，众多的小众香型白酒在技术上已经拥有绝对差异化优势，具备以技术为起点，制定小而强战略，乃至于隐形冠军战略基础，这类白酒中小企业应该立足于做“小而强”企业，通过“小而强”逐步走向“大而深”；如，山东、河南、河北等白酒重度市场中，中小白酒企业具备良好的基地市场优势，这类中小企业很显然应该制定市场导向小而强战略定位；如，具备历史渊源战略性品牌优势白酒中小企业，具备以品牌为核心制定小而强战略基础等等，成熟的战略定位将有利于中小企业摆脱竞争红海，以更加超脱思想构建自身核心竞争力。 其次，制定实施战略路线图，构建“小而强”战略匹配系统。围绕战略定位，推动实施战略路线图，构建与战略相匹配执行系统，与大中型企业形成差异化竞争。中小企业是支撑中国酒业咨询中坚力量，但酒水咨询公司在推动中小企业战略转型上存在严重误区，众多咨询公司将中小企业咨询做成标准化流水线作业，甚至于简单地模仿大型白酒企业战略模式制定“规模效益型”战略体系，误导中小企业走极端化战略路线，由于缺少“小而强”战略思想指引，使得中小白酒企业“患上大企业病”，组织与营销系统过去大而全，实际情形是中小企业缺少人力资源，很难支持宏大结构体系。 第三、如何管理“小而强”中小企业，形成“小而强”集约化管理模式。实际上，白酒中小企业往往更加草根，其管理模式更加粗放，未来3—5年时间里，是中小企业完善管理重要阶段，“小而强”中小企业更加需要“集约化”管理模式，无论是智业机构，还是行业媒体都应该推动中小企业实现管理模式升级，通过改善管理提升经营效益与效率。 关于作者：
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