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沃尔玛的胜利

沃尔玛的胜利是一个象征，它昭示着一个零售为王时代的来临。

中国营销传播网， 2002-03-11，作者: 金杜，访问人数: 14578

　　这是一个长达半个世纪的竞技故事！

　　在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛——这个孤独的舞者身上。

　　上月底，美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。

　　其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！

　　英国《金融时报》十年前曾预言——21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。

　　客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。

　　其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！

市场分析篇－－沃尔玛海外狂飙

　　前言

　　经历十载艰辛的海外之旅，沃尔玛终于迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。最新数字表明，其去年在海外新增店面达107间，现在旗下有１１７０家分店分布在全球９个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。

　　而颇令人欣慰的是，在全球经济灰暗的环境中，沃尔玛去年海外市场的营业利润却飙升了３１．１％，达１４．５８亿美元，在前一年，这个数字是１１．２亿美元。目前，沃尔玛是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。

　　沃尔玛如此蓄力外拓，在于它根本没有其他选择。投资者对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。分析家指出公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续４至８年。其首席财政官曼塞尔称在此之后“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，质量最大化。

　　与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其有超过8800多个连锁店），这是沃尔玛必须打醒十二分精神警惕的。很显见的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。

　　沃尔玛海外之旅也非一帆风顺，其艰难的德国之旅可见一斑。上个世纪９０年代它犯的错误在于把它的文化全盘照搬“出口”海外，而不是去适应当地市场。当它进军印尼的时候，它把整个整个的货舱用驳船直接从美国运过去。在它最头疼的德国，沃尔玛无论对于像Ａｌｄｉ这样的竞争对手的顽强，还是供应商的古板、贸易协会的强大都没有做好准备。它对德国消费者的特点也一无所知，德国主妇们对价格的关心远远多于大包小包的采购乐趣。而德国的雇员喜欢躲在厕所里逃避沃尔玛的晨操。　

　　德国的噩梦也是一笔财富，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略。如在１９９９年收购英国的ＡＳＤＡ连锁店时，沃尔玛放手让英国本土的管理层对公司进行经营，并把先进的库存商品跟踪系统移植到ＡＳＤＡ上，将其归到全球采购计划下，这令ＡＳＤＡ的商品得以比当地同行便宜许多。事实上曼塞尔现在的首要任务只是推行沃尔玛一些核心的经营理念，如“每日低价”等，具体的物流和操作问题则留待当地员工自由发挥。

　　如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拨得头筹，而沃尔玛今年初深圳嘉里店的开业，则拉开了新年反攻的序幕。

　　竞争仍在继续，它无处不在。　

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