一、传统营销模式的弱势和不足：

　　传统营销模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。

　　中国医院市场是以省为区隔单位的政策性市场，阶段性的招投标政策让医院开发、维护和上量呈现周期性工作重心的调整。而传统固化的营销组织和营销模式，要不让前期市场开发不足，要不让后期人员冗繁。

　　医院招投标的固有周期性，使得医院市场存在签约的“窗口期”，这决定了过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，需要人力、物力、财力在短时间内投入到集中开发中；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板市场集中上量为主，投入相对平衡。

　　“传统招商自建高费用推广模式“会逐步走入末路、通过”寻找价值统一“、”挖掘价值统一“、”传递价值统一“、”创造价值统一“的四个统一。实现企业产品品牌的价值回归。即用产品价值换客户价值、靠高效专业低成本推广带动合规稳定高增长。

　　着重进行变革企业现在、过渡期及未来营销机制变革方向，如何通过营销组织功能职能效率与样板及竞争企业对比，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制。进行组织机构调整、确定营销中心的定位和职能。新的人员编制个岗位需求。确定部门职能和岗位标准。同时确定按省区为业务单元的业务组织体系和人员架构，明确职能和职责。为区域清晰的目标实施强力支持管理。

　　梳理关键制度和核心流程，为新的营销组织奠定保障。企业应将着力针对舒泰神的营销中心以及省区业务单元重新设计组织架构及管理职能，使营销中心能够真正实现对下属营销体系的业务对接能力，策略指导能力和销售管控能力。使省区业务单元能够真正的掌握市场终端、客户终端。

　　营销中心按一线销售及支持服务部门进行组织搭建及人员编制。重点是按产品线搭建事业部一部及事业二部等一线业务部门。政府事务与市场部合并，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；设立商务部解决普药或基药的直供、配送问题；设立督导部，解决流程制度执行及市场串货问题；设立营销人力资源部，管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；销售财务管理来往票据及资金帐务问题。

　　学习“集中营销模式”内涵和要点。做到可以复制在空白、成熟和潜力等不同区域。即可属地化作战，也可跨区域整合团队作战。拓展解决目前营销的难点和节点。通过重新进行高度竞争大区和省区划分和以省为业务单元的规划，用集中营销模式的标期内签约、覆盖、增量来引导、培训、引导。靠集中营销模式团队在“公平、竞争、勇气、专业、智慧”文化感召下，通过竞争和领悟相结合、激励与人才相结合的项目式管理方式，达到区域和全国的销售高速增量与营销团队快速成长的目的。

　　招商、自建及其他模式应在集中营销模式操作下的“省区集中招标采购模式”的周期性形成的集中覆盖、集中维护、集中增量。实现目标70%签约覆盖、70%进院、20%样板增量。形成在省级区域和县级区域、OTC等各终端的高速增长的机遇和合力。　　　

　　省区业务单元下的集中营销模式，提升营销运营管理1371能力

　　客户拜访量要达到13次/日满负荷、70%覆盖增量、集中专业推广应答率达到1/3“待调研后，落地实施时执行”

　　（1）、强化省区管理职能，靠文化和收益引导团队。为省区配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员。

　　（2）改变目前收益方式，由省区进行总量下的费用控制（待调研）。同时对核心重点省区给于在现有奖励体系下为建立样板区域特设的激励措施，树立榜样。激励先进。

　　（3）、重新梳理以省区为重点的核心制度和关键流程，为提高增量、提高客户应答服务水平集反应速度为核心。

　　（4）、在样板区域进行集中营销模式探索（待调研后确定操作样板区域）：

　　按标期，以省为区域，进行不同成熟度和目标终端（调研后目前模式下的混合模式、按终端数据库进行区别）的集中开发、集中维护、集中上量工作。

　　处方药大品牌产品重点进行已进医院的多科室拓展，进行专业的331配置（3个科室、3人专业组和、1个询证或路径“供参考、待落实时沟通确定”）推广模式。由单个科室向多个科室推广，同时在人员、资金、考核、时间上给于保证。

　　OTC及深度大品牌产品重点进行以招商模式（调研下的自建+招商混合操作，按终端数据库进行区别）下按区域+终端相结合的多渠道覆盖、维护、样板增量。达到70%覆盖、70%进药、20%样板增量指标（待最终确定是样板省区的空白市场、成熟市场、潜力市场等不同具体操作方法）。

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