一、让元老们认识变革的重要性。

　　大部分民营企业都是依靠老一辈人的摸爬滚打中几经磨难创出来的江山，他们更多地考虑企业的生存稳定、上下游的跟进与各方关系的维护，这很切合国人国情，他们不忍放权。但是，信息时代的到来促使每一个行业都很快就会更新换代，如手机1年甚至几个月就要全部换代一次；前几年还是互联网时代，这几年就已经是移动互联网的世界；微信已走进千家万户，就连原来不太会使用互联网的60后、70后现在也都在网上购物了。可以这样说，如今的产业服务化、服务产业化、互联网思维正在影响着千家万企……时代发展这么快，老板及元老们的思维未必能跟上时代，然而，老板并不想让现有的成果被时代淘汰。企业若要想不被时代和科技所淘汰，就必须重新认识企业、认识环境、认识顾客，转变思维、转变经营模式，变革势在必行，这种重要性必须反复地让老员工和元老们认知时代和产业竞争的紧迫感。

　　二、安排好元老们的工作和待遇

　　选对新人很重要，但这里有一个前提条件，那就是首先需要安排好旧人，只有安排好旧人，才能实现新老的平稳过渡。任命新人只是问题的一个方面，如何安排好那些共同创业的“老人们”更加重要。许多公司在引进职业经理人的时候往往就是因为“只见新人笑，不见旧人哭”的情形下造成了新旧的对垒和抗拒的矛盾。聪明的老板往往在旧人安排上会考虑到“老人”的感受和需求，比如股份的需求、薪酬待遇的需求、住房的补贴和权力旁落的感受等等。笔者曾有一个案例，就是我去一家公司做咨询，在咨询过程中必须为老板引进销售新人。但原来的销售部都是老板的四个侄子把控，很难引进新人。我出了一招，把他们四个人都变成经销商。做经销商，他们没有资金，我建议老板为他们垫付一半资金，他们自己自筹一半资金。这个结果皆大欢喜，他们不但成就了老板引进新人，自己也成了老板，还稳固了这家企业的网络。当然，细节很多，比如我要教导他们如何做经销商、如何做管理，如何拓展业务、如何管理财务等等。

　　安排老员工的工作也要讲究策略，不能把他们一刀切下来。如何安排？如调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新，但是待遇不能立即降低。或者送位高权重者出去培训，逼迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。另外，其暂时离开，可以腾出位置安排新人，考核新人，培养新人。老员工回来后，观念的转变与技能的提高会让他们从新认识和正确处理新老更替的问题，起码不会与新人做对，甚至主动承担副职都有可能。

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