1：专注于主业 谨慎扩张　　　

　　用消费者提供的现金流和拖欠供应商结算的款项时间差来进行资本运作，这是许多零售企业提升利润空间的必然手段！但如果企业决策层将企业主要的资金和精力投放到房地产、金融等高投入、高回报、高风险的行业当中，除非将重新投资的行业变成自己企业新的主业，否则，轻至企业零售板块因为精力、资金投入问题造成亏损，重至资金链断裂，企业倒闭都有可能发生！因此，在发展中的零售企业家，应抵御住自身扩张贪婪心态的诱惑，专注于主业的壮大，谨慎有计划的进行扩张发展。　　　

　　2：为岗位配置人才而不是以人才设立岗位　　　

　　每个从小到大发展起来的零售企业，都有一个相同的情形，在企业刚刚发展的时候，自己家族的亲属为企业的发展壮大立下了不可磨灭的汗马功劳，而伴随着企业的进一步发展，门店的不断扩张，经营体系的不断庞大，新的职业经理人的不断加入，新的管理理念的不断深化，原有身居高位的亲属或因为自身能力缺陷、或因为人情理念纠葛，与企业创始人也好，与新的职业经理人也好，会发生这样或那样的矛盾，造成企业派系林立、内部虚耗、执行力低下等问题。　　　

　　其实，许多咨询机构在对待家族管理人员方面，经常会戴上有色眼镜，认为家族管理人员相对职业经理人能力肯定有差距，一定会成为企业做强做大的拦路石。笔者认为，这种观点本身是带有偏见和片面的，事实上，许多所谓的家族管理人员在企业的管理中，并不比很多空降到企业中的职业经理人做的不好，许多矛盾和问题的发生，根源在于企业对于内部管理规范的具体化和考评机制的公平化。笔者认为，衡量一个企业管理人员最重要的因素，不在于所谓的身份，而是是否能满足企业实际的管理需求。这就要求，企业在发展的一定阶段时，应建立适合自身企业发展阶段的管理团队架构定位，建构清晰明确可操作的考评标准，即为岗位配置人才，而不是以人才设立岗位，对企业决策者而言，抛开身份、人情的纠葛，以公开、公平、公正的态度严格按照规定考评，能者上，庸者下，不论身份，只看能力，才能在企业的管理团队中树立良好的风气和规则！　　　

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