一、问题：传统绩效管理模式的缺陷

　　绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球同业绩优企业相比，实际上，国内绩优企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：

　　1. 绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏滚动循环的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。

　　2. 组织和人员职责缺陷。绩效管理方面的职能职责界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。

　　3. 传统绩效管理流程的弊端。目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。执行与监控阶段，未能将目标与职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也需要建立管理会议和管理报告机制，还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等系列项目。评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未充分挂钩。　　　

　　二、方向：战略性绩效管理流程框架及战略制定

　　按照最佳实践研究结果，战略性绩效管理流程总体上包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估和奖励与绩效改进（如图1）。

　　制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略可供选择：

　　 整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。

　　 产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。

　　 客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。

　　 系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。

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绩效管理的六个中国命题 （2009-12-08, 中国营销传播网，作者：段磊）