人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销From EMKT.com.cn学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

　　•战略是一种计划（plan）：即向前看，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

　　•战略是一种计策(ploy)：即从竞争的角度看，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

　　•战略是一种模式(pattern)：即向后看，长期行动的一致性，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

　　明茨伯格认为，把战略看做计划(即向前看)与把战略看做模式（即参考过去的行为）尽管分别是向前看的战略和向后看的战略，但是二者是存在关联的。组织为未来前途而制定计划，而且也根据过去形成模式。把前者称做预期的战略，后者称做已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。完全实现了的意图被称做深思熟虑的战略，那些根本不可能实现的意图被称做空想战略。计划学派对两种战略都认可，但更重视深思熟虑的战略。还有第三种情况，我们称之为应急战略，就是没有明确计划但实现了的战略模式。空想战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离深思熟虑的战略的渠道。而深思熟虑的战略与应急的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。总之，两种计划方式导向模式，这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程，如图：

　　总体上，从计划形式来看，绝对深思熟虑的战略是很少的；同样，绝对的应急战略也是很少的。深思熟虑的战略认为不需要学习，而应急战略则认为不需要控制。但实际当中的战略是这两种战略在某种程度上的融合：进行学习的同时也要进行控制；同时，战略必须在有一定方案的前提下形成。因此可以说，应急战略未必就不好，而深思熟虑的战略未必就好。高效的战略家要考虑眼前的情况并将二者结合起来，既有很高的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力

　　•战略是一种定位(position)：即产业层次上看，是指确定自己在市场中的位置，并以此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

　　•战略是一种观念(perspective)：即企业共同的期望、认识和行为，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。 这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

　　明茨伯格认为，把战略看做定位是从上向下看的战略，而把战略看做观念是从下往上看的战略。战略作为定位，是向下看和向外看，向下看为了找到产品满足顾客的“X”标志，向外看是为了寻找外部市场。战略作为观念，是向组织内部看，向战略家的头脑中看；也是向上看，来寻找企业的整体形象。在观念不变的情况下改变定位很容易，但是在保持定位不变的情况下改变观念却非常困难。

　　2.迈克尔•波特的竞争战略观

　　迈克尔•波特在《什么是战略》一文中，波特把战略分为三个层次，即“定位”(positioning)、“取舍”(trade-offs)、“配称”(fit)三步曲：

　　第一是定位：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

　　所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。换言之，独特的价值定位就是竞争战略。战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

　　战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

　　第二是取舍：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

　　选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间；也可以选择不提供餐饮服务，这必然会降低成本并缩短泊机时间。但如果它要骑墙而两者兼顾，结果必然是效率降低。

　　第三是配称：战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

　　定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)（或被称之为“价值链”）。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

　　配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。

　　在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。同时，尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。

　　总之，战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

　　当然，实际操作上，制定一个好的战略的第一步是要有一个正确的目标(right goal)。根据多年来的研究发现，主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率—ROI)，而不是市场占有率。进一步，战略的目标是创造并维持竞争优势，即在行业中设立高绩效标准，以保证公司能赢得消费者并战胜最强的对手，从而保持竞争优势和赢利性增长。当一家公司实施了一项战略，而其他公司无法模仿或者因为成本太高而不能模仿时，这家公司就获得了竞争优势。确切地说，只有当其他公司无法模仿它的战略时，一个组织才获得了竞争优势。竞争对手模仿一家公司战略的速度决定了竞争优势的持续时间。公司要有能力从产业中获利，就必须了解这个产业结构以及产业的获利程度。

　　战略要有原则和延续性，分散力量与折中是其大敌。这意味着战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略延续性并不意味着竞争是静止的。企业必须持续地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界；与此同时，战略延续性使企业不断加强自己的独特性和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能，并加强企业的形象和识别。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更见成效。　　　

　　此外，波特指出：运营效益不等于战略。

　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。两者的区别在于发挥作用的方式不同。

　　尽管运营活动是竞争优势的基本单位，但是整体优势或整体劣势就源自公司的所有运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。运营效益探讨的是如何在各单项活动或单项职能中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。而且，运营效益的范围包括任何不存在取舍的活动。因此，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

　　运营效益上的竞争导致生产率边界（productivity frontier）总是在不断地向外拓展，因而几乎没有企业能够一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是竞争趋同（competitive convergence）和零和竞争(zero-sum competition)，竞争者之间互相残杀、两败俱伤，一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是企业投资长期业务的能力。

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