一、问题：传统绩效管理模式的缺陷

　　绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球性卓越绩效企业相比，中国卓越绩效企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：

　　1. 绩效与战略脱节。企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏由战略到执行的闭环式的战略管理流程。经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。

　　2. 组织和人员方面的缺陷。绩效管理体系在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊，高层领导的推动力量与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触情绪。

　　3. 传统绩效管理流程的弊端。目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标（KPI）的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。执行与监控阶段，未能将目标和职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也需要建立管理会议和管理报告机制，还需要实施质量圈、持续改进、最佳实践等系列运营项目。评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未充分挂钩。　　　

　　二、战略导向的绩效管理体系的总体框架

　　按照管理最佳实践研究结果，行之有效的绩效管理体系由三部分组成:绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施（如图1）。　　　

　　1. 绩效管理文化。 就绩效管理而言，“企业文化”可以被定义为企业中核心人物及组织的行为模式。企业文化的这一定义将有助于界定和强化组织的行为准则，提升领导力，加强信息沟通，推动学习型组织建设；同时，也将促使企业文化与企业战略更加紧密相连。

　　塑造和建设以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式：其一是人力资源开发与管理体系的诸环节， 包括：招聘、培训、绩效评估及指导、薪酬及奖励以及职业发展及接班人规划；其二则是企业管理环节，包括：领导力、组织结构和管理沟通。企业文化发展应着眼于上述两类驱动方式，以由此构建出以绩效为中心，以职责、权力、责任为架构的企业文化。

　　2. 绩效管理流程。战略导向的绩效管理流程主要包括根据战略规划及经营计划，明确制定关键绩效指标和目标，绩效计划的制定与执行，过程监控与绩效评估，奖励与绩效改进等步骤。它从组织上涵盖企业级、部门级和流程级三个层面，从流程上涉及战略指导下的PDCA（计划、执行、评估和改进）循环四个周而复始的阶段，按照平衡计分卡模式从财务、客户、流程和员工四层面上定义关键绩效指标和目标。所有这些，对于国内企业都有深刻的启示意义和直接的借鉴作用。

　　通过建立绩效管理流程及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标。

　　3. 绩效管理基础设施。绩效管理的有效运作，需要有员工、流程和技术等基础设施的密切配合。主要包括三个步骤：

　　一是设置绩效管理员、数据录入员等职位并配备相关人员，以协助绩效管理体系的实施。在企业的最基层，员工个人及生产线经理负责执行生产计划等运营活动，以实现关键绩效目标；在企业的管理层，高级管理人员及总监则负责管理全盘运作，指导企业方向并制定推行绩效管理的有关策略。

　　二是建立相应的支持流程以配合绩效管理。这类支持流程包括新的平衡计分卡的推出、数据的及时收集和KPI的适时汇报等。支持流程对于保证企业绩效管理的有效性具有重要的实践上的意义。

　　三是开发有助于绩效管理顺利推行的相关IT技术。技术作为本体系的一部分，应该便于数据的收集以及绩效运行、绩效结果、绩效趋势和激励机制在企业中的沟通，以最大程度地在企业中推行绩效管理。

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