笔者认为，这两种观点都是极其偏颇的，以“是”或“否”的二元化思维解读定位不仅是对定位的误读，更是对营销的最大误解，以此来指导企业的营销实践必然会贻害无穷。因此，剖析定位理论工具的适用条件，正本清源，无论对于企业界营销人士还是专业的营销咨询人，都显得非常重要和必要。

　　反对“定位主义”

　　恰当地使用定位工具，能有效地帮助企业快速成长，王老吉、六个核桃等众多成功品牌的案例已经佐证了这一点，但唯定位论的“定位主义”者忘掉了一点：定位理论的正确并不意味着定位能够无条件发挥其作用，这是两个不同的概念。定位理论与营销4P理论不一样，4P是一种管理营销的方式和手段，是你必须使用到的“公理”，在4P理论总结出来之前，4P的管理方法也是一种客观存在。而定位是一种营销竞争的工具，是“定理”，而“定理”都是有适用条件的。只有条件适合时，定位才能产生巨大的威力，否则充其量是“哑弹”一枚。不能活学活用定位理论，凡事必“定位主义”，这种观念或行为所带来的危害不仅贻害了企业，也给定位理论留下污名。

　　实际上，定位只是营销系统环节中非常重要的一环，而不是全部，它仅仅解决了营销环节中的一个链条而已，这一点“定位无用论”者说得非常正确，定位只是营销系统众多环节中的一个加速器，而不是营销机器的全部，甚至这个加速器也能够被替换——没有定位理论前不也照样做营销吗？那么，定位有哪些局限性呢？在什么情况下我们可以忽略定位理论呢？

　　一、企业自身的资源现状以及发展的阶段性决定是否采用定位战略

　　定位与企业自身的资源状况及发展的阶段性戚戚相关，对大企业来说，它是重要的大脑及心脏，是营销工作必须围绕的核心，而对小微企业来说，它充其量只是一根阑尾，有它不多余，切掉它也丝毫不影响营销的运行和业绩的提升。一般来说，小微企业因自身资源短缺的限制，在发展的初期或者说生存期，并不适合采用定位战略。这个阶段企业应该采取的是品类跟随战略，跟随最畅销或处于上升趋势的成熟品类，利用渠道推力、价格竞争优势或强势品牌的薄弱渠道去分享市场福利。为什么这种现状下不适合采用品牌定位工具呢？原因如下。

　　一是企业资源的短缺无法传播品牌定位。我们知道，建立品牌定位有四大步骤：一是从消费需求和竞争导向两个维度寻找定位概念，二是定位概念的建立，三是寻找支撑定位概念的信任状，四是传播品牌定位在消费者心智中建立认知。四大步骤缺一不可，否则就无法在消费者心智中注册差异化的品牌。所以说，定位是建立在大传播的基础上。没有资源没有传播基础就没有真正的定位，企业辛辛苦苦建立的定位只是定位在自己团队的心智中，而没有定位在消费者的心智中。

　　二是定位必聚焦，因聚集而设计的单一的产品线更无法让处于生存阶段的企业养活团队，也无法让渠道接受。产品聚焦必然会牺牲短期利益，这让等米下锅的生存期企业每天都面临生死考验。企业运营不仅仅是营销一个环节，与营销紧紧配套的供应链环节，人力资源环节等都是其中的一环。试想，如果只是单一的产品线，在没有足够的销量情况下，生产不可能饱和，人力资源处于闲置浪费状态，企业将无法养活销售团队、养活供应链。

　　对于一些行业来说，渠道商也不愿意接受产品线单一的品牌，除功能性产品外，很多产品都必须依靠抱团打市场，比如风味型饮料、口味多样化的方便面、日化用品等，如果仅仅推出一个单品，可以肯定地说没有经销商愿意接盘。连中间商环节就打不透，更遑论面向消费者了。

　　其实，反观借助定位工具成功的加多宝企业及养元企业，在其发展的初期走的也是跟随策略。养元企业初期经营的有红茶、绿茶、杏仁露、核桃乳、水等众多产品，待企业有了一定的积累后，才开始聚集在核桃乳品类，做专、做精、做强。

　　三是无法前瞻性地判断这样一个定位是否能精准地产生促销作用。定位产生消费驱动力的根本原因仍然是定位所代表的价值满足了竞争对手不能满足的消费者需求，否则，尽管你的品牌定位成功了地代表了什么，成功地在消费者心智中建立认知和区隔，也不能产生消费驱动力。因此，如果企业背水一战，将产品聚焦在某一领域，并将企业资源全部用在传播定位上，如果定位不当，不能产生效果，连再定位的机会都没有。因此将鸡蛋放在一个篮子里绝不是中小企业应有的做法。我们今天看到了六个核桃和王老吉的辉煌，殊不知这些成功的品类或产品都是当年从众多的品类或产品中雾化出来的。

　　四是企业无法守住定位而被行业大鳄颠覆。中小企业往往立足的是区域市场，没有渠道也没有资源进攻全国市场，因此，即便是区域市场定位成功，倘若不小心被大鳄们看上，就会上演“王老虎抢亲”的游戏。我们耳熟能详的案例比比皆是。统一、康师傅冰糖雪梨鲸吞了壹州雪梨成为品类的代表；娃哈哈营养快线一脚踢开了太子奶，抢占了太子奶的定位。当你没有实力守住定位时，所做的那份艰辛和努力都是为别人做嫁衣裳。

　　对于生存期的企业来说，短期效应更为重要，因此，给产品一个USP就足够了，当产品的USP给你带来足够的销量，帮助企业走过生存期迈向发展期时，企业完全可以采取聚焦战略，从众多的产品群中挑选出最具潜力的某一单品，将其作为战略大单品进行打造。如果这个产品的USP在消费者的心智中还没有被竞争品牌占据，完全可以将产品的USP升华品牌定位。海飞丝的“去屑”一开始就是产品的USP，但海飞丝心无旁鹜地对去屑长期坚持，成功地占据了消费者的心智，其产品的USP已经升华为品牌定位。

　　二、企业的战略目标决定现阶段是否采取定位战略

　　定位更适合作为企业的长期竞争战略，纵观一些企业的营销史，我们会发现，时间越长定位产生的威力越大。格力聚焦空调领域，成就今天独一无二的领导地位，而那些当年叱咤风云、红极一时而最终被淘汰的企业往往有一个通病，就是不能聚焦某一领域，而逐渐败给专业的品牌。

　　如果企业的战略目标是要快速扩张到一定的规模，比如3-5年达成数百亿的集团企业，显然，多元化的手段可能来得更快一些，因为在主业务领域触及到天花板而增长乏力时，多元化可以利用品牌的效应，在多个领域发力从而快速达成战略目标。但如果从企业长期的发展轨迹来看，多元化往往是竞争最终失败的根源，众多的日韩模式的企业的结局已经为我们书写了答案。因此，如果企业的战略目标是快速扩张，定位一定不是最佳的选择。当然，在大竞争时代，多元化这条路也越来越艰辛。但如果企业的目标是成为行业老大，定位战略一定是首选。

　　对于众多的小企业来说，短期的生存目标远大于长期的发展目标，营销实践中，它们往往不能从定位理论中快速达成短期的生存目标，这是定位理论受到质疑的重要原因。

　　因此，要迫切解决企业的生存问题，挣快钱，最好放弃定位思想；要打造品牌、立足品牌的长期发展，请捡起定位思想。

　　三、定位没有解决大众品牌竞争性的问题

　　代表品类，成为品类第一是定位理论者追求的目标，当你不能成为品类第一或者顾客心智中的前7位品牌时，定位理论者会鼓励你开创新品类，为新品类定位，并成为新品类的第一。这种思维模式从竞争角度来说是没有错的，但这对于很多生产型的中小企业来说，却是不现实的。企业的设备、技术条件可能只能生产某类产品，你不能以“放弃”这个简单的词句为这类企业主做解答，他们需要知道的是企业生产的这些常规化的产品如何参与市场竞争。这样的企业应该占企业总量的90%。我们知道，任何一个行业任何一个品类，都有几百种甚至上千种品牌存在，它们90%以上都不是前7位的品牌，它们该如何展开市场竞争？定位理论者并没有给出很好地解答，这就需要定位以外的理论工具帮助企业进行市场竞争。

　　当然，还有很多情形的营销问题，依靠定位理论均不能很好地解决。因此，我们不能做“定位主义” 者，而是要客观地分析营销竞争的环境，运用最切合实际的工具解决营销问题。

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