随着电子商务交易模式固有弊端的凸显，试衣间的话题再次能挑起大众对实体店回归的调侃，无论是“+互联网”，还是“互联网+”，实体店的回归已然成必然趋势，只不过，这一次实体经销商不应只是一个售卖网点；只不过，这一次，需要换一个玩法。

　　对于很多固守一隅、雄霸一方的门户经销商而言，曾经最大的资本就是组建的星罗棋布的零售终端，所谓“在最好的地段、花最多的钱、建最漂亮的店”。这既是他们挟渠道以令厂家的底牌，也是他们挟垄断以令消费者的资本。这些看家老底在信息化时代枯木逢春，经销商资源整合的能力即将面临新一轮市场考验。我们今天就从信息平等、价值分享、端口开放三个方向的实际经销商案例，看经销商究竟应该如何整合下线资源。

　　一、信息平等：经销商抱团过冬已经不是什么新话题，而抱团的目的也无非是化零为整、相互取暖，在整体的产业链上，形成较强的向上和向下的议价能力。传统的经销商抱团一直没有跳出过价格这个圈圈。

　　但是，工业时代的经销商组织，多是以工业思维、成本导向形成组织价值观。这样整合的经销商组织，以标准化产品、大批量采购、整体性议价为操作原则，以此形成与企业讨价还价的筹码。强调对抗和博弈，虽然短期内形势一片大好，但这样的组织都无法长久生存。根本原因在于，经销商组织定位在纯盈利机构，就需要一定的费用维持，但是这种组织形成合力，就要求不同经历的人用同一个思考逻辑来想问题，必然会出现见仁见智，在唯利是图的组织建制下，集体利益很快就会瓦解为个人利益。其次，经销商销售的个头、体量大小存在差异，在销售进货的利益分配和责任承担上面，最终也很难达成一致。

　　如某品牌企业河南区域经销商为对抗强势品牌，组建所谓的“欧盟”；浙江经销商组建所谓的“浙盟”，在提出的要求得不到满足时，就联合起来进行集体抵制某品牌。这个事情在短时间内闹得沸沸扬扬，但在实际运作中，以销量博弈为建制原则的经销商组织，很快就因个人利益分崩离析。

　　另一个例子，陕西某经销商，将所有下辖门店整合统一信息系统内，并不断的增强这个系统对零售商的黏度。比如在这个系统内，每个人都可以发布自己仓库内最新的呆滞库存的品牌、数量及定价，只要是系统中的人，谁需要谁就可以将这些产品一次性拿走。这对调剂呆滞库存非常有帮助。厂家有人疑问，这个信息系统会不会助长了经销商砸价和窜货？你的产品经销商都要低价甩货了，不处理掉难道要生吃了吗？事实上，很多经销商因为这个系统，了解到了其他门店经销得好的品牌信息，从而加速了好品牌在某一区域繁殖。因为这一原因，很多陌生的零售门店也找到了陕西这个经销商，要求成为这个系统的一员。

　　任何组织如果只产生销量，而没有黏性，土崩瓦解是迟早的事。黏性做好了，销量自然来，这是一个先后的问题。

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