在电商冲击和信息扁平的现实情况下，线下实体渠道的控制权到底由谁来主导更合适，已经越来越迫切地摆在了每一个渠道参与者的面前。厂家主导的渠道控制权由于缺乏弹性，很多时候是一损俱损、一荣俱荣；经销商主导的渠道控制权，却常常由于顶层设计不足、资源有限导致后续动力不足。

　　在经过电商狂热和O2O的躁热之后，实体渠道的回归，已经成为一种越来越明显的趋势，但是单纯以全面覆盖、纵深导入的渠道模式，已经越来越难适应产品信息透明、消费者选择多样的市场环境。深度分销的渠道理念在互联网经济时代，有两个问题无法解决。　

　　一是在平面市场里，深度分销过度强调在目标市场的全面覆盖。通过在缝隙里面找机会的方式，精耕细作，短时间内在目标市场形成全推全守的声势，让尽可能多的触点接触到尽可能多的目标消费者，这是很多企业样板市场销量爆破的理论根据，也是很多网络营销From EMKT.com.cn人所推崇的全网营销的理论变种。全推全守的渠道模式本质上仍然是粗放式营销，通过提高覆盖基数的方式提高销量，和大数据营销所提倡的精准营销的精神背道而驰，虽然现在的大数据营销和精准营销依然是徒有其表。　

　　二是在纵深市场里，深度分销讲究一插到底，经销商处于从属和依附地位，其中比较典型的就是诺基亚的省级直控分销FD模式（Fulfillment　Distribute：平进平出，利润来源以销售返点为主）以及百事可乐、可口可乐廉价的“经销商搬运工”模式。一个中心的模式，让经销商无法成为次中心或二次中心，也无法衍生新的消费文化。我们可以看到，深度分销的前提是大品牌和大销量，消费者以成为其中一员为荣；而互联网时代讲究小众人群、个性化消费，多中心化甚至去中心化的销售模式，很多消费者以不是某类人为荣。　

　　无论是在平面市场，抑或纵深市场，深度分销讲究大包大揽的渠道开发模式，都很难适应销售分散、消费分散的投入产出模式。

　　而深度协销的优势在于，既然在省、市、县、乡、镇的纵深市场，无论是在优化消费者体验还是厂家品牌影响力的此消彼长，经销商都要作为一个神一样的存在，那为什么不把渠道的主体责任交由本地经销商来因地制宜呢？在一个多元化、低增长的市场，深度协销的比较优势可以从以下四个方面寻求突破：

　　一、以经销商为主体的协销体系，不强调全面覆盖，而是有效覆盖。

　　以经销商为主体，就是在体系保证之下，经销商成为市场拓展的决策者，他们决定开发哪？开发谁？投多少资源？如何执行？从先易后难的角度考虑，围绕经销商本身资源进行拓展是第一步。能够成为平台型经销商的经销商，其实每个人都有特定的社会资源，在渠道拓展之前，针对经销商资源的进行深度开发和二次挖掘，是深度协销的重要工作，这样的决策方案可以通过头脑风暴固定下来。

　　而所谓的有效覆盖，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆盖，或者是全面覆盖。而是根据经销商资源的差异性，或者是前期撒网提炼出的有效网点的特征，针对性开发有效客户和有效终端，而不再是扫街式的人海战术。在一个平面市场之上，关键客户或者关键终端被攻克达到20%以上时，其他客户或者终端会形成比较好的自动分销效果。

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