随着上世纪90年代中期的国企改制、政企分开，传统营销、主流企业强调做大做强的声音就一直不绝于耳。即使定位理论在上世纪末本世纪初进入中国，TA也是做大做强的一个工具：先用一个品类或者一个功效卡位在某个市场，占领消费者心智后，再进行相关品类，或者跨品类、跨行业的扩张。在中国，不想做大的企业不是好企业，至于做强，做大了难道还能不强吗？这是中国人的逻辑。

　　在这个逻辑之下，格力以空调品类进行定位，已经是卡位在了一个千亿级的市场。但是空调市场的成功，仍然无法满足格力做大做强的梦想，相继推出了子品牌晶泓冰箱、大松小家电、格力手机。广告语从“好空调，格力造”到“格力，掌握核心科技”，试图一骑绝尘的格力，已经为多元化之路“蓄谋已久”，至于其中滋味，估计只有董明珠自知冷暖。　　　

　　有钱任性，这是国内企业从玩坏定位到玩坏小众营销的原因之一。　　　

　　“魅族”和黄章，曾是中国手机界最特立独行的两个符号。中国最早玩粉丝的“魅族”，一根筋追求极致产品、敢对粉丝开口骂“不喜欢就滚”的黄章，在中国智能机爆发式增长，尤其是小米手机一夜成名的刺激下，终于再也不愿意做个安安静静的美男子。2014年500万部手机出货量，2015年手机出货目标为2000万部，仅凭这个数字的变化，黄章的那句“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟”似乎就是在为告别那个“小而美”的时代画上注脚。　　　

　　追求极致的产品思维，曾是小众营销最具杀伤力的武器。但长期缺乏见血封喉的产品、或者说缺乏引领市场的能力，最后不得不在时间、市场和资本面前低头。这是很多小众营销得其门而不入的内在因素。　　　

　　不仅仅是实体线下的企业，那些曾经因为“小而美”一炮而红的淘品牌，依然跳不出这个循环。以坚果电商一战成名的“三只松鼠”，坚果市场才啃得一知半解的时候，就开发了涉及熟食的松鼠小贱、涉及泡茶类的松鼠小美两个品牌。只是逛了一圈后，撞得满头是包，不得不又关店整合。　　　

　　一头猪是看，一群猪也是看。既然有了这个平台和通路，往上面添东西就能增加客单价，这是中国企业仅仅将渠道看作是通路，而不是看成舞台的根本原因。路，是人都能走；舞台，则是要挑观众、挑演员。这也是老外在渠道增量上干不过国内企业的又一认知差异，只是这种认知差异带来的祸福，可能最后需要时间给予评判。　　　

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营销的极致是产品【小众营销三篇之二】 （2015-09-25, 中国营销传播网，作者：黄润霖）