以前没有销售过，或者销售量极小品类，都可以认为是连锁药店的增量品类。对于通过增量品类来增加营收，笔者在全国各地出差过程中发现一些连锁药店增量品类、新品类不能突破主要是因为其中高管、尤其是老总、副总、总监们的思维方式和观念差距造成的　

　　一、 彻底打破“不可能”的否定性思维

　　必须突破否定性思维、敢于和善于引进增量品类和新品。

　　引进一个增量品类或者新品，不少连锁药店的高管们头脑中首先想的是：“卖这个东西不可能”、“消费者没有消费习惯”、“我们本地人不用这个”、“我们这个地方消费水平低”、“这么贵的商品肯定卖不掉”等等等等，不一而足，总是大脑中先是“难”子“怕”字当头。

　　再有一种观念就是动不动就讲政策限制：我们这里政府各级部门监管严、政策限制多，因此这样不能做那也不能做，正好也给自己可能不能完成任务实现突破一个合理的理由。

　　我们知道，当一个人认为一件事情不可能的时候，他就不会关注、不会用心、不会找方法去做了，于是出现新品引进屡战屡败、政策环境不去公关，结果就是用时间来验证自己的“一切都可能”是对的。如果这也不能做那也不能做，销售额看什么提高、公司如何发展？

　　增量品类如果卖不掉还要考核门店，让店长店员买单，则这个故事都将是不愿推广新的增量品类的文化，当然也就难以推广成功一个增量品类。

　　今年康美药业的新鲜人参市场，就是联合广大连锁药店，硬生生的培育起一个新鲜消费习惯和新鲜人参市场。我们八月启动，九月开始吸收，至今销售已达到5000万元，还供不应求。这样的习惯全国起点是一样，都没有，但是凡是重视新鲜中药销售、认为新鲜人参能做成的连锁药店，都做得很好，凡是不看好、不愿做的，也就自然没有做起来。

　　二、 选择有市场培育能力的供应商来合作做大增量品类，不以价格为导向选择增量品类

　　很多连锁药店的高管并不知道，中国环境下才有目前这么多的高毛产品，几乎所有品类都有高毛产品，但就是不知道自己的高毛是基于品牌产品培育好市场，市场有需求，你才能用完全相同的药品、保健品、食品批文，找厂商做OEM或者做PB来拦截一些份额推广自己的高毛产品。但我们必须知道：其实高毛产品的品质和原研药、品牌是有很大差距的，国家SFDA近期开展的仿制药质量、疗效的与原研药的一致性评价，不能达到一致的就取消批文就能充分说明了这一点。

　　以价格为导向选择“增量品种”的连锁高管，沿用原来的思维：都是GMP厂商生产的相同产品，其品质、质量、疗效是一致的，导致连锁药店在选择的增量品类无法把市场需求培育起来。

　　增量品类和新品，还没有固定消费群体，也就是还没有市场，如果选择没有市场培育能力、没有消费者培育能力供应商的低价产品来做，单靠连锁药店自己的推力，基本上是做不起来的。正确的做法是选择有品牌、有品质保证、有终端地面人员推广、有终端活动与物料支持的品牌供应商，先一起协作培育市场。

　　培育市场、引领消费、创新方法、做大每个品类是品牌厂商的强项，也是语气合作的最大理由。

　　三、 树立起培育增量品类和新品要持之以恒的观念

　　既然没有消费习惯、没有消费人群、没有市场，就要靠我们自己培育，或者改变消费者的消费路径依赖，这显然不是短期能做到的，但是我们必须坚定信心，坚信“不是因为有了市场采取开拓，而是因为开拓了才有市场”。另外学习曾国藩的精神“有恒则断无不成之事”，持之以恒去坚持培育、培养消费习惯、促销增量派林、联合厂商推广、对店员店长进行培训、微信营销From EMKT.com.cn、社区推广、连锁内部内购、会员体验营销。只要坚持去做、带着激情去做、市场就会慢慢热起来、消费群体也就培育起来了。

　　当然坚持去做必须做到以下三点：

　　必须有预算坚持去做，没有投入的坚持，熬时间最后是不可能成功的，增量品类培育规划必须有销售投入、有系统的方案来培育，至少坚持3年，就能培育起一个新的品类。

　　其次是组织架构上设立专人负责，任务上压力，且责任到人，这才是重视的表现，如果没有专人负责，说重视也就是口头上重视而已，做一件事组织架构是最基本的保障。

　　第三是有奖惩机制，以强力为主，增量品类需要各种机制鼓励一线店长店员去做。

	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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