总裁是除董事长外的最高企业官员。为什么企业管理者，也可叫官员呢？这是因为无论是政府、政党、社团、军队、企业等都是一种组织形式而以，它们行使不同的职能与功能。政府有政府官员，政党有政党官员，社团有社团官员，军队有军队官员，企业有企业官员。如果董事长相当于总统的话的，那么总裁就相当于总理。总裁的任命一般情况有如下：一种是由董事会直接任命；二种是由企业向社会招聘，然后由董事会任命；三种是企业的老板直接任命；四种是创业企业的老板自封；五种是由猎头公司推荐；六种是公选；七种是老板任命亲朋好友，或者亲朋好友推荐；八种是从下属中提拔；九种是国资企业的总裁，由上级主管部门任命。不管是何种方式任职总裁，只要上司与组织承认，都是合法的。选好一个总裁，能兴盛一个企业。世界500强企业挑选总裁时，对候选人的要求是一位声名卓著的领袖人才，或者有深厚的领导基础。我有时在想为什么一些强大与伟大的企业要找声名卓著的领袖人才做企业的总裁呢？通过思考得出这些结果。一是因为稳得住。在企业界能获得名气的人才，绝非浪得虚名，总有些真才实学。二是因为服得众。试问你会对一个平庸之辈俯首听命吗？不会。只有那些德才兼备的人才，或者名噪一时的人才，才能使你心悦诚服。三是因为吃得开。一个声名卓著的领袖人才，既然能稳得住企业，并且服得众，这吃得开是很多企业都愿与之合作，很多企业领导人都愿意结交这领袖人才。稳不住，服不了众，吃不开的总裁，只会让企业混乱，还会使企业内讧不断，企业在内斗中消耗了大量的精力与资源，就离倒闭不远了。

　　当你成为总裁时，就拥有了职位权力。这种职位权力是与你任职总裁所拥有的权力，并且这职位权力，是企业的章程与规章制度所决定的。权力其实质是一种影响他人的力量。例如，总裁交办下属去完成某项工作，下属接受命令去执行，这总裁的命令就是影响他人的力量。如果总裁交办的事情，下属不听命令，或者拒不执行，那么就可以说这影响力失效，也可以说是权力受到了阻碍。总裁的权力是指总裁在与下属交往或者工作中，影响和改变下属心理与行为的能力。总裁的影响力分为权力性影响力与非权力性影响力。权力性影响力构成因素，一是传统因素，二是职位因素，三是资历因素。非权力构成因素，一是品格因素，二是才能因素，三是知识因素，四是感情因素。传统因素是指从古至今，人们会选择德才兼备的人作为组织的领袖。职位因素是指总裁的职位会让下属产生敬畏感。一个人职位越高，权力越大，下属敬畏感越强烈。资历因素，一个人资历深，资格老会对下属产生影响力。品格因素是指人的道德、品行、人格、作风等会使下属产生敬爱感和模仿感。总裁的表率作用与榜样作用，还有其的优秀品格，在情景环境下就产生了典范权。才能因素是才干大能力强使下属产生敬佩感。知识因素是总裁具有某方面的知识与技能的专长或特殊能力，会使下属产生信赖感与依赖感。感情因素是指总裁与下属关系好，下属就对总裁产生亲切感，下属心甘情愿听命于总裁。

　　权力来自于组织，所以总裁必须用手中的权力兢兢业业地服务企业。权力是用来提供服务的，而非耍威风的，更非以权谋私的。总裁手中的权力，能调度各种资源，调动各种人力物力财力，使之为企业的生存与发展服务。总裁用好权力，会用权力，企业就会向好的方向发展。总裁溢用权力，不会用权力，企业就会日逝衰落。权为企所赋，权为企所用。总裁要树立好的权力观，该集权时集权，该分权时分权，该授权时授权，灵活地运用手中的权力，对企业进行计划、组织、领导、控制。总裁什么权都抓在手里，那么总裁会累死，还会被内讧折磨死。总裁什么权都不抓，就会被一些别有用心的下属架空，总裁自己也陷入失职渎职的境地。总裁两种权要抓，即人事任免权与财务权。掌握这二大权力，其它权该分的分，该授的授。总裁合理地使用权力，要用权力谋企业发展，谋股东与员工福利。权力是双刃剑，用得好，一切都好；用得不好，反伤自己。　

　　 总裁日记：上任三步曲　

　　 有很多“空降兵”似的总裁们在企业中任职，遇到了各种阻碍与困难，想要推行的公司政策推不下去，想要让下面严格执行却碰到了阳奉阴违；想要风清正气的文化氛围，却到处是企业创始人与其他高管们的亲朋好友占据了重要的岗位，对自己的命令装聋作哑，不当一回事。这让总裁想要做一番事业或者干好本职工作，有些力不从心。这也是让一些总裁在企业里待不下去的的原因。

　　 总裁上任履行本职工作，由于自己毕竟是新进该企业的高管，所以开展工作时不要急、急不得，得“温水煮青蛙”一样慢慢来。心急吃不了热豆腐，太急于搞“新官上任三把火”，反而事与愿违，让这火把自己给烧了。总裁不要搞“新官上任三把火”的花招，等你三把火烧过了，没有什么效果，最后只有引咎辞职的下场。如果想要在企业里站得稳，坐得久，并且把工作做得风生水起，必须要走上任三步曲。

　　上任一步曲：了解情况，摸清底子，掌握新进企业的信息情报。

　　做事情最忌匆匆上马。喜欢匆匆上马的人，都是拍脑袋做决策的，是成不了大事的。总裁需要花些时间跟每个高管、中管经常沟通一下，跟部分基管与不同部门的基层员工与一线员工沟通一下，了解企业的实际情况，权力分布、人员构成情况、企业文化情况、各种人物的背景情况、企业生产运营情况、盈利与发展前景如何、企业的人才有哪些、资金情况等。然后，要自己阅读过去五年的企业文件与各种档案、财务报表等。通过了解情况，掌握企业情报，让自己对企业能了如指掌，为以后的人事布局、企业改革、未来发展，打好坚实的基础。《孙子兵法》上说过：凡事预则立，不预则废。这句话的意思是不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。总裁在进行信息与情报收集工作时，不但自己要深入基层跟一些人谈，还要委托非企业方的第三方人物来对企业基本情况进行调查，使自己对企业有个深刻的了解。《孙子兵法》中又说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”可见，总裁把信息与情报工作放在上任的首位，是非常有必要的。

　　上任二步曲：构建同盟关系，获得企业创始人、高管、重要股东、有实力的董事、骨干员工的支持与信任。

　　 独木难支，做任何事情，如果没有一帮人支持与某些势力支持，想要凭借个人之力，是难以成事的。众人拾柴火焰高。不管做什么事情，都会出现支持者、观望者、反对者。支持者之所以支持你，是因为你的某些地方与他很相似，或者你给予他某种利益或者维护他的某种利益，或者观点与信念相同，或者双方关系比较好。反对者之所以反对你，是因为你不讨他喜欢，或者你的观点与言行不符合他的价值观，或者他对你羡慕嫉妒恨，或者你的政策会侵犯了他的利益，或者对你的主张使其不信任害怕自己的利益受损。反对者又分为固执的反对者与投机的反对者。总裁在构建同盟关系时，要把企业里的人划分为支持者、观望者、反对者。对支持者要把利益与好处，让他们看得见、摸得着、享受得到，从而成为坚定的支持者。对观望者要想尽办法笼络，让他们尽量不倒向反对者一边。对反对者也要一分为二，对固执的反对者采取打压与惩罚，对投机的反对者，尽量让他们成为中间派，保持中立。这时的总裁要会用权术来保持各种势力的平衡，以免他们形成一股反对势力对自己的权力与地位构成威胁。企业创始人在企业中有很大的权威与影响力，总裁想要坐稳位子，必须要跟企业创始人搞好关系，有事情多与之沟通、协商。在其他高管中，总裁也要找几位同盟者。要跟重要股东搭上线，搞好关系，获得他们的支持，虽说在平素中看不出股东的影响力，但在关键时，却能有力地帮总裁一把。跟有实力的董事，建立盟友关系。获得一部分骨干员工的支持与信任，在进行变革时，可以对这些有能力的骨干员工进行提拔，形成一股支持自己的势力，以对抗反对者，清除变革的阻力。

　　上任三步曲：定制度，立规则，合理利用自身权限做好份内各项工作。

　　总裁要搞好集权与分权这件事。集权是总裁一个说了算，分权是大家说了算。权力太集中，容易使自己成为众矢之的。而且事情做成功了，功劳是总裁一个人的，事情做失败了，责任也是总裁一个人的。分权又容易导致各自为政，互不卖帐，政令不通，效率低下。所以，总裁定制度，立规则之机，要把权限划分好，做到既集权，又分权；既有分工负责，又有民主集中。属于总裁的权限，除非授权，不要让其他人染指。属于其他高管的权限，总裁不要去干涉与越权。总裁最重要的权限是人事权与财务权，有人与有钱，自然而然能掌控局面。其他权力要学会与其他高管分享，不要自己专断，要发挥民主精神，体现集体意志。总裁在用权方面，有些事情可以多与其他人讨论与协商，多采纳他人的意见，这样做才会群策群力，不会置自己于孤家寡人的困境。把制度与规则搞好后，再加上总裁构建钢铁一样的同盟后，就可以进行变革了。当然，变革时不要急于求成，尽量采取渐变型的变革，而非突变型的变革。也就是可从小的方面改变，从一个人或一个事情上慢慢改变，收到效果后再扩展开来。

　　总裁要搞好股权与治权这件事。要想办法让家族企业的成员或者创始人的亲朋好友与其他高管的关系户享有股权，不能让他们享有治权。享有股权，就是拿钱不管事，这样对企业不会造成致命的伤害。而让他们享有治权，由于他们不懂管理，不会管理，往往会破坏企业的制度，对抗总裁的命令，甚至有贪污腐败的行为发生。这需要总裁反复做董事长或者创始人的工作，把股权与治权分开。如果那些关系户人中确实有才干的人，那么可以举贤不避亲仇，委以重任，以缓和与裙带关系势力的矛盾。不过，要尽量少用裙带关系的人。如果企业中的旧势力比较庞大，可用二招解决：一招是对旧势力分化瓦解，另一招是多招募外部有才干的人加入本企业，达到抗衡的目的。中国From EMKT.com.cn式管理，最重要的是解决“人事”，有良好的“人事”，把人的关系处理好了，就能把各项工作顺利开展。　

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