第一句话：产品是基础、队伍是保障、决胜在终端、核心是品牌。　　　

　　第二句话：只有通过有效规划，才能够有效放大产品资源。　　　

　　放大产品，简单的说就是把产品卖出去，更多的卖出去，只要卖得多，销量大，产品资源就得到了放大。　　　

　　产品要卖出去，需要有人去卖，这就需要有队伍。一支有战斗力的销售队伍是产品资源得到放大的保障。　　　

　　队伍要把产品卖出去，就要把产品进到终端，再通过各种促销方法帮助终端把产品更快、更多的卖给消费者。终端之战是战术之战，是“持刀见红的肉搏战”，是单兵作战的“巷战”，同时也是促销战术实施的团队之战，如果没有一套行之有效的终端开发方法和促销方案，终端产品将处于自然销售状态，尽管依靠有战斗力的单兵作战将产品进入了终端，但也将难以实现产品销量的大幅提升。　　

　　产品要卖出去，就要有人去买，消费者教育就是必不可少的一个环节，因而，如何选择主品，如何将主品打造成品牌产品，提高消费者的认知度和忠诚度，进而达到带动整个企业产品销量提升的目的，这将取决于高层领导的战略规划能力和整个公司的战略执行能力。　　　

　　1、　产品是基础。　　　

　　产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消者者承诺的载体，没有产品，就没有一切。　　　

　　产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些的产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？　　　

　　没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？　　　

　　自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？　　　

　　哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？　　　

　　在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？　　　

　　如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？　　　

　　要想有效放大产品资源，你就不得不回答上述的一系列问题。否则，你就会发现，你的销量做起来了，但却是众多产品的堆砌，没有特别突出的产品；有销量的产品却难以成为主品；做重点产品的产品却难以打造成品牌产品；有些产品销量起来了，缺突然面临断货，这时才发现是OEM产品；零售终端的产品，你却规划了尚未成为普药的处方药产品，业务员不愿意推，终端也难以产生销量。也许，只有到这个时候，才会发现产品规划是多么的重要！　　　

　　2、　队伍是保障。　　　

　　卖产品，需要有战斗力的队伍。　　　

　　在队伍的不同层面，需要不同的能力。　　　

　　在这里，我们可以拿战争做个比喻，终端开发犹如巷战，凸显的是单兵作战能力；终端上量犹如攻城战，需要的是团队作战能力；而一个企业整体产品资源的放大，则犹如“解放战争”，要“进行三大战役”，要“打过长江去，解放全中国”，这不仅需要单兵作战能力，不仅需要团队作战能力，更需要的是战略规划能力和战略执行能力。　　　

　　我们的队伍是多品类混合的“杂线”队伍，还是按产品线划分的单产品线队伍？　　　

　　杂线产品品类丰富，终端容易接受。但多支队伍都是杂线必然会产生内部竞争，产生资源内耗。

　　单产品线队伍产品品类较少，在终端销售上量较难，需要销售队伍付出更大的努力，对队伍的战斗力要求更高。　　　

　　队伍体系如何建设？保证队伍能够发力的市场体系如何建设？队伍各层级需要什么能力？这些能力如何能够快速提升？　　　

　　这些又是规划的问题。　

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