“SMART”是“目标管理”原则中必要组成因素，是理论联系实际的一种目标管理绩效考核指标设定原则。

　　“目标管理”由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

　　“目标管理”是让经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。众所周知，没有目标你是无法考核员工的。

　　　　经理人员作为目标管理的实践者，必须熟谙目标管理中的“SMART”原则。

　　1. 目标必须是具体的（Specific）；

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

　　“SMART”分别是5个英文单词的首写字母：S（Specific）明确具体的、M（Measurable）可衡量的、A（Acceptable）可接受的、R（Realistic）现实可行的、T（Timetable）有时间限制的。

　　1、明确具体的（Specific）；

　　目标必须是明确、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

　　组织管理和商业模型都一样，越具体，风险可控性越小，在运营的过程中变量越少，成功的可能性就越大。

　　2、可衡量的（Measurable）；

　　如果目标无法衡量，就无法告诉人们我们要到哪里去，那么经过长途跋涉，究竟到达了目的地了没有。如果没有一个衡量标准，那么就会出现很多问题--具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以了。

　　出现这种问题可能是因为工作量化起来比较困难的行政部门的工作，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，同时在最终工作评估时，又会产生争执。

　　不可量化一直是对后勤部门考核的难题，因为指标和其它部门之间的关系关联大，是相互影响的结果；还有技术研发部门，有些项目的进程的成败无法准确的估测。

　　3、可接受的（Acceptable）；

　　目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制订的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为"反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。"

　　一般来讲，需要设定跳起来可以摸得着的目标，不要设定轻而易举就能完成或根本完不成的云里雾里的目标。

　　4、现实可行的（Realistic）；

　　目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标。另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观地认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。

　　长期不能实现目标必然会打击经营团队的积极性和自信心。

　　5、有时间限制的（Timetable）。

　　如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，这边经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属作出不好的工作评价；那边下属却觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。

　　犹太人之所以在世界上上表现的那么优秀，他们对数字概念是非常敏感的。其中之一是金钱，其次就是时间。在做目标管理的时候，没有项目时间进度，无限制的拖延或不能如期践约的项目后果是造成无可挽回的损失。

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