合效策划认为：结构大于效率。对经销商来说，亦是如此。今天，就从效率到模式，对经销商成长路径的一二三做个梳理。

　　路径一：效率，精细化。经销商发展经历了三代:第一代，传统型，把握了传统渠道，批发模式为主，体量大，不注重管理；第二代，保守型，坚守一定网络资源，依赖上下游关系；第三代，进取型，初步具备深分能力，对下游管控到位。整个经销商的进化史就是由粗放到精细化的效率管理。若在效率上发展，经销商首先要明确，链条的核心在于终端店面资源，需借助信息化工具，对终端店面进行梳理，建立成套的客户管理流程，强化终端服务能力，形成高粘性；其次，在于内部流程，优化组织结构，引入合伙人机制，提高激励效率，组合产品结构，挨点排查，堵住跑冒滴漏。注意，其中有先后顺序。

　　路径二：整合，定方向。整合方向可以为上下游或横向整合，整合问题的核心是资源的匹配度。向上的整合多是所谓的品牌化，也是很多小经销商所走的路子，起个新的名字，与厂家oem。但核心问题在于大部分经销商的品牌运作能力低于厂家，资源也弱于厂家，此种方式更多的是在原有市场基础上提高毛利点，难以真正突破。同样，向下的整合也往往只是增加了新的终端盈利点。值得一提的横向整合。借助资本力量，国外财团正在大力操作渠道整合。以三两个省份为界/以某一行业为界，将市场划分为大区，对区域内话语权经销商直接注资，取得控股权。以此为根据地，借助资本支撑，迅速挤垮竞争对手，整合兼并，抢夺更大市场份额，获取链条上的话语权，从上下游谈判能力中获利。此处，因经销商的困境，存在较大的行业机会。

　　路径三：模式创新。经销商需重新定位，通过加减乘除，塑造新的价值曲线。例一，经销商功能包括组合产品配送/物流仓储，相比于上下游，其核心能力在于多品种分销的规模经济优势。将此价值主张进行放大，经销商可强化物流仓储能力，建仓库、建配送、建网店数量、建信息系统，整合后你的物流效率远高于厂家效率，厂家配送自己产品需要一辆车、两个人，你用一辆车、两个人能配送二十种产品，均摊成本更低。围绕规模经济的战略，应注意产品的匹配，更多的选择成熟型产品，例如与娃哈哈/农夫等进行组合，而不要去做高毛利的新品。例二，厂家下沉的一个主要目的在于强化终端控制能力，经销商应发育出更强的终端控制力，组建服务团队，强化新品动销/公关活动能力，厂家扔给你任何一个产品，你能独立完成新品上市、渠道建立、终端维护。此时，经销商要的是更高的附加值，厂商及产品选择上则更侧重新品的组合。新模式确认之后，核心问题在于围绕此模式进行整个业务流程的重新梳理。

　　路径一，是在现有经销商模式下进行效率强化；路径二，改变角度，突破个体经销商思维，在行业角度进行整合；路径三，蓝海战略，调整价值结构，对经销商重新定位。每条路径对经销商资源的需求不同，亦受经销商所介入市场的行业属性影响。

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