市场竞争，是一场长期的马拉松，但胜负有时未必要等到终点站，因为每一次过弯道，都是一次超越的机会，把握机会，掌握技巧，有时中途就会决出高低。

　　“圣泉”啤酒在安徽属大户，名气不见。年产量10万吨，在安徽省，自然是龙头老大。

　　1995年，“汇丰”公司拿着年销售额3000多万元的底牌，捧着50万元销售保证金，参加“圣泉”啤酒合肥地区代理经销权竞标。结果，恍如网球明星张德培做洗发水的广告词——不行!

　　1996年，“汇丰”公司的身价上升到了年销售额4000多万元，在多方关系的保举下，再度参加一年一度的“圣泉”合肥地区代理经销权竞标，因为我们汇丰看好“圣泉”。但结果，还是未能如愿。

　　1997年6月的某一天，“圣泉”啤酒公司市场销售主管走进了刚刚迁入合肥市中心商业区长江中路上的“汇丰”公司，郑重邀请我们参加“圣泉”市场销售分析会。

　　此时的“汇丰”，因1996年总销售额到了9800多万元比1995年翻了一倍多，不仅手握多张国内著名食品品牌地区总代理的王牌，而且名声在外，令许多厂商相见恨晚。而“圣泉”啤酒，因省内外大量啤酒伴着广告旋风刮进合肥市场而销售出现萎缩，市场份额下降了30％。

　　于是，省内外众多的“圣泉”代理销售商被邀请到“圣泉”大本营，与厂方一起共商“圣泉”市场营销大计，共商如何迎接挑战，重塑辉煌，而“汇丰”是其中唯一没有(代理)销售权的代表。

　　于是，“坐商”与“行商”在如何看待市场、分析市场中显露出了高低。“汇丰”以它精心耕耘构筑的营销网络，作出了一篇眼见为实的市场营销“论文”，乐得“圣泉”总裁当场表态，如果“汇丰”公司愿与本公司签约，重新将合肥地区市场启动起来，要多大支持就给予多大支持!

　 “汇丰”有数年营造的销售网络，“汇丰”有从数年市场营销中走出来的一支精悍的市场直销队伍，而“圣泉”有产品又要市场，双方擦肩两年，今日再见一拍即合。但合约的天平已经出现了历史性的变化，“汇丰”不仅没有拿出一分钱的销售保证金，而且还得到了“圣泉”的市场铺底数。而总裁承诺的支持也很快得以履行，没几天，一辆“依维柯”送货车开进了“汇丰”公司。自然，“汇丰”将为这一次合作投入其庞大而卓有成效的市场营销网络，这是“汇丰”赖以生存与发展的巨大的无形资产，也是“汇丰”公司有实力参与市场竞争的尚方宝剑。

　　“汇丰”公司从一家小得不能再小的烟杂店脱胎成令天一家集批发、直营为一体，网络密布，年销售额近亿元并且握有十几个国内食品业知名品牌(代理)经销权，同时拥有自己的餐饮、超市、仓储、机械施工、贸易的综合性公司，用了整整十年的时间，而促使这种巨大转变的基因，便是从建立营销网络开始的。作为“汇丰”公司的创始人，十年来我无时不感受着一种巨变的矛盾与痛苦，这种矛盾与痛苦是由传统经商习性与当代市场经济营销理念的冲突，是市场残酷竞争而造成的人际关系裂变，优秀营销人才缺乏所带来的综合。而作为营销人，更作为一名营销经理人，又不断地在品味着由巨变所带来的丰硕果实的慰藉。

　　中国当代一场经济大变革，给中国市场带来巨大机会的同时，也引发了前所未有的市场竞争。生存成了众多中小型企业，乃至于一大批大型企业所面临的第一课题。在这种唯有解决生存，方才有谈论发展资格的今天，“汇丰”公司能在发展的道路上每年跨上一个台阶，得益于我们比其他同类公司先一步离开“坐商”的椅子，向“行商”早迈出了一步。正是这一步之先，使“汇丰”公司赢得了建立营销队伍修筑营销网络的时间与空间，赢得了比同行早一步进入市场前沿阵地磨刀擦枪的时机，为今日的“汇丰”公司汇聚成丰打好了基础。

　　因此，处在市场经济同一起跑线上起跑，未必就能同步跑出好成绩，“呼吸”技巧的运用，“能量”的均匀分配，“转弯”时抢人跑道，以及“冲刺”后以逸代劳等“马拉松”比赛时的技巧性运用都是“汇丰”公司由小变大，由弱变强的关键，也是“汇丰”公司在激烈的市场竞争中，能取得一席发言权的资本与无形资产。

　　没有产品营销就不能称其为营销公司，但营销哪一类产品、哪一类产品值得营销不仅大有文章可做，而且还将影响公司的收益高低，甚至关系着公司的成与败。

　　就目前中国企业的现状来说，自行建立直销网络的企业很少，跨地区的直销更是少之又少。这主要是直销的销售成本高、投入大，优秀的直销员难找，建立和培养一支成熟的直销队伍需要时间，而企业产品出来后往往想马上在市场登台亮相，早日获取利润收回成本。这就需要专门的销售公司来为其经销或代理经销，好尽快地在市场露脸，让消费者购买。最初，这类渠道往往是计划经济时代遗留下来的行业批发公司，再通过二、三级批发转手后流人市场销售终端，按约定的时间结帐收款。随着市场经济的发展，批发层次在渐渐减少。当企业为掌握自身的命运而直接参与市场后，专业的营销公司便呼之即出。原来国有批发公司受到了专业营销公司强有力的挑战，其原有的优势随着专业营销公司的渐渐成熟和强大而被一步一步地削弱，每况愈下。有的国有批发公司甚至陷入了难以维持的困境。市场买卖双方的关系由此出现了一个根本性的转折。选择与被选择就成为市场经济体制下买卖双方的新关系。“汇丰”公司便是在这种市场大背景下诞生的一家集批发与直销为一体的专业营销公司。

　　公司成立之初，我们就提出了一个品牌战略问题，这是一个双重性的策略；如何来塑造公司自己的品牌?这个品脾的主要内涵便是公司自身的形象。其次是选择什么样的品牌来营销。这个品牌的全部内涵便是产品，也是公司生存与发展的必需。

　　作为一家民营公司，更作为一家民营的专业营销公司，一开始就把目光放得那么远，的确不容易。但在面临一个社会整体大营销时代到来的前夕，要求生存、更求发展，那就必须要有这种长远的考虑，否则很快就会产生满足感而停滞不前。所以我们把自己品牌的建设放在第一步，即网络建设。只有完成了自身的网络建设，树立了自己的品牌形象，你才有资格去选择品牌。

　　从一家小商店过渡到二、三级的批发公司，再过渡到以营销为主体的专业营销公司，我们一直围绕网络建设这一主题。而食品营销的网络是所有营销产品中最复杂、面最广的网络。除了批发、零售商店之外，近年来发展迅速的超市、连锁店、餐饮业、娱乐业、宾馆业，都是这张网络中必不可缺的主体构架。除此之外，还有一些特殊的通路，如团购等。营销初始，我们将安傲当地的一些白酒等食品、饮料作为基础产品，因为这些产品的通路网络，几乎涵盖食品销售通路的全部。虽然，当时因公司小，根本没什么影响力，而拿不到生产企业的一手价，但我们依然在向合肥周边地区做二、三级批发及仓储式销‘售的同时，集中公司的优秀人力资源，向合肥市内一些没有享受到厂家直营和代理经销商直营优待的各条通路的客户，实施我们直营计划。为减少坏帐、呆帐的风险损失，我们将各类通路分成A、 B、 C三个档次，首先放弃 C级这一层，攻占 B级这一档，抓住一切机会向 A级渗透，并逐步占领 A级这一档通路。由于我们事先以各种方式对A、 B两级各类通路的客户做了翔实的了解，对它们的背景、上级主管公司、经营特色、资信程度及业务主管、企业的稳定性等有了不同程度的掌握，在策略上有的放矢，稳扎稳打，开发一家，巩固一家，精耕细作，使呆、坏账的风险损失大大降低。 B级客户增长迅速，A级客户不断扩大，使公司的营业额不断上升。1992年公司成立的当年，包括财务、内勤在内10人，就做了500多万元的营销额；到1993年底，我们就已经在合肥市内形成了一张较大的直销网，营业额猛增到3000多万元。比公司成立当年整整翻了六倍。这在合肥市，乃至整个安徽省内无论国有企业还是民营公司都是不多见的。这一年尽管我们取得了“健力宝”在合肥地区四个特约经销商中的一个，而非总代理，但由于我们拥有了一张其他公司所没有或少有的直销网络，因而仅当年，我们就取得销售“健力宝”8万箱，营业额400多万元的佳绩。

　　营销网络的初步建成，预示着我们的战略计划第一步走得相当成功，“汇丰”公司的品牌，也因这一步的成功而初步建立。随即，从1994年起，“汇丰”公司便开始实施品牌战略的第二步——选择品牌。

　　如果说，公司成立最初的两年因自　身没有良好的营销网络，是一个典型的弱小公司，而且又是一个民营企业而被一些大品牌所瞧不起，只能营销一些在省内都上不了排行榜的地方产品，而不为省内外一些著名品牌相中的话，那么到了1994年，“汇丰”的营销翅膀已经变得渐渐地丰满成熟起来，而四通八达的营销网络，便是“汇丰”选择品牌的资本。

　　从地方不知名产品转变为地方知名品牌、省内知名品牌，又从省内知名品牌发展到外省，乃至国内和国外的知名品牌，这一个过程，“汇丰”用了一年的时间。1995年，安徽的种子酒在省内外一举成名；产品畅销全国，“汇丰”以它已经成熟的营销通路，一举夺得合肥地区特约经销商的资格，而营销“种子酒”，便是“汇丰”公司选择品牌营销的成功揭幕。当年就以出色的营销业绩，获得种子酒厂给予的一辆刚面市的桑塔纳2000型轿车奖励。

　　由被动地被选择，到主动出击选择品牌，虽然只有一字之差，却完全可以看出一个公司决策者的眼光和决心，除了经商必虑的利润之外，“汇丰”选择品牌，选择名牌，则更多地考虑了公司整体形象的提高，因为营销知名品牌或知名企业的产品，可以使你公司自身形象得到一种升华，是企业无形资产中最重要的组成部分。在当今市场大营销时代里，一家无法赢得知名品脾知名企业垂青的营销公司，是难以大有作为的。因此，营销知名品牌或知名企业的产品，便是“汇丰”公司品牌营销战略的重头戏。

　　1995年底，“红牛”饮料进入了中国，当我们从电视上看到“红牛”饮料的广告后，立即意识到一个机会在向我们招手。尽管当时连“红牛”的样品都不曾见到，但从报纸宣传上得知这一品牌的背景后，公司果断决定主动出击。1996年春节一过，“汇丰”即以先行者之态，主动到深圳找到了“红牛”在中国的大本营，表达了要求成为“红牛”合肥地区代理经销商的决心。当面谈的“红牛”总部市场销售部经理得知我们是带了45万元有备而来时，非常吃惊，因为来洽谈经销“红牛”的客户不少，而带现钞来的客户却很少。经过认真洽谈，“红牛”公司要求“汇丰”在一个月内拿出整体市场营销方案，然后再谈具体事宜。为了赢得这一著名品脾的经销权，我们回到合肥后，立即投入了紧张的准备。由于我们1995年经销“健力宝”达到了600多万元的销售额，已经积累了丰富的易拉罐饮料销售经验，故很快拿出了整体市场营销方案，获得了“红牛”的认可。但作为知名品牌，它是不会轻易把它的经销权随便交给一个经销商的。试销三个月，目标4000箱，市场铺货面要达到70％，如完成，正式签约，否则，另当别论。拍板、付款，4000箱货拉回来了。消息传出，业中同行纷纷说“汇丰”只要名气，不顾底气，那么高的价格怎么营销?简直是疯了。结果，“汇丰”在自己掏钱做广告的同时，依靠着已经相当强大的营销通路，如期完成“红牛”公司对试销期的一切要求，如约在正式代理经销商的协议上签字。

　　由于“健力宝”的营销成功打下了良好网络基础，“汇丰”在众目睽睽之下，一举取得了营销“红牛”的成功。而正是因为有了健力宝、红牛的营销成功，才使我们“汇丰”在1996年底，赢得了与上海东方海外食品有限公司合作的机会，成为该公司“富迪”饮料在合肥地区唯一的代理经销商。

　　由于1997年7月1日是香港回归日，而上海东方海外食品有限公司又是香港首任行政长官董建华在任“东方海外国际集团主席”时亲自拍板投资的大型综合性食品企业，因而，能够获得其“富迪”饮料在合肥地区唯一经销权，便是“汇丰”公司实施品牌营销策略以来的又一次成功，而这一次的成功，使“汇丰”公司在企业品牌形象和无形资产方面，又获得了一次飞跃。因此，我们在接手“富迪”饮料营销时，将公司所营建的销售通路发挥得淋漓尽致。如今，不仅合肥市的大街小巷、酒店、超市、食品庸，到处可见“富迪”拳头产品椰汁西米露、西袖明列子，而且还通过公司．自身的批发渠道，成功地向周边地区辐射。而在营销“富迪”饮料时，我们又成功地在直销中采取了特殊通路运作手段，获得了相当的成功，受到了东方海外食品有限公司的好评。

　　1997年3月，上海东方海外食品有限公司营销企划科施科长前来合肥检核市场并予以培训指导时，对我们的通路动作评价甚高，并且在他发表于七月号的《销售与市场》上有关企业对经销商选择标准的文章内，‘对“汇丰”公司作了高度评价。同时这也是对“汇丰”公司实施品牌营销的一次总结，并由此产生连锁反应，给“汇丰”公司带来许多国内知名品牌：

　　中国当代名酒山东的“齐民思”来了；

　　中国果冻布丁出口最多的深圳莱英达公司的“甜太阳”果冻布丁来了；

　　中国食用调和油的知名品牌，福建厦门的“中鹭”食用调和油来了；

　　中国当代名牌白酒山东的“孔府家酒”来了；

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　 作为专业食品营销公司，我们自然希望能与省内外更多的食品生产企业合作，当好企业与消费者之间的桥梁。我们注重名牌，也注重现在还默默无闻但企业与产品有发展前途的品牌，利用“汇丰”的优势，与企业一起打出名牌。

　　这一切，便是“汇丰”公司成立5年以来苦心经营、精耕细作，建立起的一张成熟、庞大、丰富的营销网络，和实施品牌营销战略的成功。

　　正是这张强大的营销网络，才使“汇丰”公司有了从第一年的500多万元营业额、到5年之后的年营业额突破亿元的现实。

　　最后说一句，通过“汇丰”公司全力努力，“圣泉”啤酒在当地的市场份额已经由30％上升到了70％左右，而“汇丰”公司从7月份接受“圣泉”营销权以来的三个月内，共销售“金圣泉”1．5万余箱，实现了我们的承诺。