在2001年5月，偕同公司其他几位同仁一起驻入了C药厂，从参与该厂的决策会议到平时的高中层的例会到基层的员工大会及平时的交流会、沟通会；到下市场拜访客户、下车间了解生产状况；同其他国营厂一样，发生的问题有很多相似之处：有些员工一味地抱怨；有些员工得过且过；生产线落后；烂账、坏账多等等。

　　到7月份，我们将主要问题进行了汇总和分析，主要针对组织结构、生产、产品、销售、管理等方面进行了交流和提案。

　　在此，就以上五个主要内容进行分析与探讨。

　　C药厂成立至2001年有三十多年，前期主要以生产软膏剂为主，在近几年陆续上了滴眼液、胶囊剂；在一九八几年，该厂最高销售额曾达到二千万元，但以后一直下降，至2000年销售额是977万元，连续几年已是亏损运行。从1990年至2000年已换了5位厂长，5 位厂长各施其政，但都未见起色。

　　（一）目前组织架构

　　典型的金字塔式组织架构，由厂长主管，但书记亦参与企业的运作管理，实际形成了“厂长”+“书记”的双线管理制，厂长、书记、销售管理人员及其他高中层，不能有效沟通。从高层到基层的信息传达途经4个层级。

　　整个企业组织架构宠大，拥有十二个部门，六个车间（科室），且每个部门、车间（科室）的人员都超编。管理人员比生产人员都要多，达到了“一管一”（生产人员130人，管理人员140人）。

　　组织架构几十年如一日，从没有“做手术”。管理人员大部份人都享受只上不下的待遇。

　　（二）生产方面

　　（1）近几年无新、高、好的品种投入生产（并无此生产能力）

　　（2）产品生产质量无保障，如X滴眼液，2000年退货占销售额　　33.5%。

　　另：1999年退货金额79.6万元，占销售金额的8%

　　2000年退货金额175.97万元，占销售金额的18%

　　（3）生产线较落后，半手工，半机器

　　（4）生产计划不科学

　　（5）生产一线员工生产效率极底（员工无积极性）

　　（三）产品方面

　　（1）产品结构群不理想

　　（2）产品包装差

　　（3）产品定位不科学

　　（4）产品无目标市场分类、定位、细分策略等

　　（5）产品无售后服务策略

　　（四）销售方面分析

　　（1）无培训或其他激励制度，销售人员做得好与差，无区别

　　（2）销售部、市场部职能管理不清，责任不明确，多头管理

　　（3）销售政策不科学，且不能贯彻执行

　　（4）销售渠道策略呆板、落后，且销售人员不能因地制宜

　　（5）销售方式不能落实到位和进行有效监督、管理、反馈

　　（6）不能科学地去制定销售任务和销售完成计划及奖惩比例

　　（7）市场部不能合理划分职能及定位

　　（五）管理方面

　　（1）不能贯彻执行管理制度

　　（2）分散的管理组织架构

　　（3）财务部门、销售部、生产部门等不能有效协作，而是互相抵冲

　　（4）无科学的战略计划、报表制度

　　（5）没有系统、科学的管理手段

　　（7）人力资源

　　A、无优胜劣汰制度，做得好与差一个样

　　B、厂长带头，实行“口头”管理

　　C、不能引进人才，提拨人才及制定“优胜劣汰”的用人机制

　　D、无信息沟通制

　　E、厂里人员众多，但都可以得过且过

　　（8）财务管理

　　A、外欠帐款过多，烂帐、坏帐找不到责任人，因为业务员移交时没有移交协议

　　B、不能实行严格的数据化，制定良好的财务政策，如回款日期规定，返点给经销商的规定

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