企业文化是基于公司内部的协作与交易方式而生，也就是由员工间的协作方式与员工和组织的交易方式共同作用而生，并不是能被教育出来，前两者的合理性与否就决定了它正不正经。当协作交易方式不合理时是不会产生良性的企业文化的，此时制度的设立也不是基于外部竞争的需要，更多是内部博弈的结果，这种情况下员工真正遵守的不会是挂在墙上和印在手册里的制度，只能是应运而生的潜规则，这也就是很多进入成熟期的大型组织出现管理问题的根本原因。

　　曾经见到了一个老板的通用型烦恼。类似很多民营企业勤劳有魄力的老板，他早年做原料经销商，后来在产业下游建立了一家生产型的公司，由于行业机会比较好公司的年销售额顺利发展到接近一个亿的级别。接下来的事情开始陷入俗套，老板比夏洛还烦恼：表面上对公司控制力很强，实际上感到越来越失控，自己却无能为力，公司内部不团结，各种勾心斗角堪比宫廷剧，自己不得不亲自救火，比四爷还忙，自己的精力常在做无用功；新员工特难管，尤其是85后，每招来一批几乎几个月内全部离职，团队成员始终不稳定；经销商们越来越难控制，和公司的矛盾越来越难解决；虽然公司各种制度一直不断完善，可似乎总有无形的力量在对抗，总达不到预想的效果；虽然总给员工做培训，可是激情过后总是涛声依旧。

　　总结这位老板遇到的问题：1、员工自私自利，内耗，对公司忠诚度低。

　　　　　　　　　　　　　　2、经销商不听话。

　　他的解决方案：1、完善管理制度和培训员工企业文化，结果收效甚微。

　　　　　　　　　2、死磕搞定经销商，结果力不从心。

　　相信很多人对这一幕都似曾相识。哲学点的说法是当掌握的资源越来越多时反而更难以掌控更多事情，文艺点说是企业发展壮大后会遇到管理瓶颈，这仿佛是一个多变的死结，要解开死结首先要了解这个死结。

　　这位老板没能解开这个死结原因之一是因为没懂人性，或许是为了掩盖妄念假装不懂。作为决策者看懂这一点很重要，人性既有动物趋利避害的属性又有追求精神享受的特点，企业的员工本质上所有行为都在追求自己利益的最大化，只是标准有偏差而已，既现实又高尚。所以毫无瑕疵的圣人几乎没有，骨子里极品坏的也是极少数，我们几乎一生都不会遇到。只有在懂人性的前提下才会真正听懂各种故事，看透各种现象，否则自己的思维会被误导，看不透事物的本质，成为一个不知道胸大小但确定无脑的围观者。

　　原因之二是没看懂员工行为的诱因—协作与交易。公司中员工的行为都是在进行协作或交易，或二者并存。协作方式合理与否取决于能否在分工体系中创造更多的价值，并产生自由公平的交易环境，使员工的特长技能自由交易到利益。协作方式不合理会导致组织的效率和创新能力受损，直接的表现为上述各种问题，用表面的制度管理或者企业文化打造自然解决不了问题，只能从协作方式上着手解决。重要的是要让影响他们行动的是利益的诱惑，而不是权力的压迫。

　　不再废话了，这家公司面临瓶颈的原因就是对内和人性斗争，对外和趋势斗争，与人性和趋势斗争必败。这也是规模型公司普遍发生的问题。每一时期人性和趋势的外在表现其实就是多方利益博弈后的均衡点，决策者最大的失误就是远离这个均衡点，然后就会有神秘的力量让公司付出代价后向它靠拢，或者半路崩溃，姑且称这种神秘的力量为天道吧。

　　所以一切问题的出现都有它的合理性。公司出现内耗是因为从高层到中层都有利益纷争，具体表现为权力纷争，一方面是老板为平衡权力纵容的结果，另一方面是员工只有通过获得权力才能有高收入，给员工的预期是升职才能加薪。所以公司里竟然出现内部员工教发货车主如何利用管理漏洞偷运货物，仅为了使直接主管难堪这样的荒唐事。至于说忠诚度它是一种奢侈品，死贵死贵的，如果说员工现在忠诚那仅仅因为他们对公司里的现有协作交易方式认同，不认同时肯定会用背影投票。经销商听话更是一个悖论，人家好歹一个小老板，谁愿意听指挥？该公司一开始与经销商仅仅是交易关系，随着发展现在与经销商更多是协作关系，经销商负责渠道建设，公司负责调研创新，与经销商一起负责品牌形象建设，但在实际操作中还沿用过去思路，所有政策都以压货为目的，甚至写进合同的年终返点都要拖欠，作为要挟发货的条件，一位老经销商曾经说过：“他们公司的文件我连标点符号都不信！”

　　对问题解决的办法也有失偏颇。他所有的的解决方法围绕着如何加强控制展开，可是人都是有思想的，你的控制不符合人性最终就一定控制不了。比如你不让人随地吐痰他可以接受，因为这符合大家的利益，包括他自己，可你要是制定制度不让他吐痰，有了痰要咽回去，想必他不会遵守，有可能还会在你不注意时随地大小便作为报复。他的公司为体现正规化管理添加日报制度，由专人管理。对工作日报的管理制度就修订了N次。一开始规定每晚九点前提交，几天后添加规定不低于50字，然后又添加规定用形容词不得超过3个，接下来又添加规定不得和前一天的文字内容一样，又规定长句不能和前一天的一样，又规定开头必须向领导问好等等，相信你已经看出问题所在了吧？本来有可能强化协作的东西最后变成了博弈的结果。至于另一个解决方法输出价值观，所谓的企业文化培训，如果革新协作方式，再培训些特定的协作技能还是不错的，结果却和我本文开头所说的一样，好好的公司弄得和传销似的，其实老板也未必信这一套，主要是通过洗脑能树立有利于老板的价值观，最终的结果有可能形成死海效应，有思想的员工被蒸发掉，留下不生鱼虾的死海。

　　当然强调控制的思想也不是生来就违法，它适用于蒸汽和电气时代，那时社会协作方式相对简单，工作是被迫而且枯燥的，人性被压抑。而时代在改变，员工来到公司工作主要是因为兴趣、舒适和发挥特长，也就是人性得到释放的参与到你的协作方式中，催生了二胎—软控制，因为软控制释放人性，反弹小，所以软控制才是最强的控制。在软控制的同时还要把他融入你的协作体系中创造最大的价值，必须改变以权力为中心的协作方式。

　　现在企业管理中的一个弊端就是沿用蒸汽和电气时代的习惯—过于强调权力的作用。权力本身与责任相对应，可在实际运用中代表了一部分“特权”，权力代表了关键节点，只有升职才能获得高薪，所以当大部分精英没有希望获得权力时就会影响积极性。而管理者也会面临难题—只有先巩固自己的权力才能考虑组织的利益。

　　我国正由工业3.0向工业4.0迈进，尤其是当智能化生产和云工厂成为趋势的时候，大量满足个性化需求，员工间会以创造价值最大化进行自由连接，枯燥的工作会变得相对有趣，员工的协作方式会更复杂，即使不是生产型的公司也会参与个性化的服务，每个人都会是价值链中重要的一环，管理也会向服务化进化，管理者会保证员工都有公司作为“后台”，而他自身主要的作用是作为进入后台的端口。员工不必在意是否升职获得权力，在自己的岗位上同样可以获得高收入和存在感。

　　在一定的条件下，释放人性的软控制反而是最强的控制，因大量满足个性化需求所以协作也是灵活高效的，员工们随时自由连接重组，像积木一样，即便是大组织也会很有活力，甚至原有部门之间界限也会模糊，权力的吸引力会变小，更在意的是协作环节产生的价值，这时不需要严格的奖惩制度约束，只需要给予自由空间即可，就像自由市场一样，这就是自由主义管理。

　　目前大组织实施自由主义式管理时机不够成熟，可以利用现有的互联网From EMKT.com.cn技术进行信息化建设，开通自媒体，作为战略性的工具，定期在公司内部各场地录制视频节目，类似于脱口秀和深度访谈，通过微信就可以观看。节目里解答合作伙伴的意见和建议采纳情况及原因，讲解公司各项政策实施的原因，行业发展趋势，讲解公司的日常运行，让听众感觉到公司就在身边和了解公司内部的神秘，了解行业真实情况。没错，节目定位就是对着合作伙伴和客户“说人话”。说人话很难吗?想说好很难，要像老梁解说一样深刻，像罗振宇的节目一样充满逻辑性让人信服，像金星秀一样勇于说实话。这样有助于品牌形象的建立，省了以千万计的广告费，其次一定有助于推动公司自外而内，自下而上的变革，有助于大公司摆脱僵化和老化的魔咒。关键在于必须以内容为王，一定要说人话，否则会产生副作用。

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