的确，特殊的成长环境造就了他们鲜明的性格，但每个时代的人都有自己的叛逆和优点，只是表达方式有所不同。新一代的员工正成为由“认真工作”转向“快乐工作”的分水岭，对我们过去采用的管理方法和技巧形成了新的挑战和冲击。那么，针对80、90 后，经销商该如何制定绩效考核呢？以下四个转变思路或许能给经销商朋友提供一些有益的参考。

　　■ 从周期性变成阶段性绩效管理

　　对于绩效考核，我们习惯从周期性角度进行管理，这是按部就班式的做法，过去应用广泛。而这一招用在80、90 后员工身上，每隔一段时间就会“痛经”若干天，考核指标设计得再好，也不能真实地反映出他们的工作成果。比如开发新市场，如果按照周期性的考核，一个月下来，你没有看到他在这个市场的销售成果，自然不会有好的评价。但是他们心里不见得心服口服，因为新市场开发需要铺垫期，你看不到他的工作成果，并不代表他没有开展有效工作，比如前期的市场调研、收集客户资料等。所以面对这样的考核制度，80、90 后员工消极应对是必然的。

　　阶段性绩效管理就有客观性，同时也迎合他们的性格。如果每个阶段都能达到他们自己的心理预期，他们自然会从中获得成就感，不断实现自我激励和强大自信。

　　■ 从个人绩效向团队绩效转变

　　80、90 后员工对个人绩效的管理往往持怀疑态度，他们很容易为自己找到足够的理由来开脱。这是人之常情，可以理解。毕竟，没有人愿意自己头上戴着紧箍而常常听到紧箍咒声。60、70 后也不愿意，但通常不会表达出明显的对抗情绪；而80、90 后则不同，挑战权威的事情他们做起来可以轻松自如。

　　皮之不存，毛将焉附。没有了团队绩效，个人绩效也便失去了意义。就像一个篮球队，某个球星获得的分数再高，但是如果球队没有获胜，个人的成绩就失去了基本的价值。过去我们在学习西方的绩效管理方面做得太认真，完全落实到个体，而忽略了团队绩效，这样

　　的绩效管理就变成了纯粹以对人的评价为目的。

　　因此，商贸公司需要首先从团队的角度进行绩效管理，同时不要忽视了个人考核。相比而言，团队绩效是方向，而个人绩效是针对这个方向的努力。如果方向是错的，那么个人的努力也便没有太多价值。值得注意的是，公司对个人的考核需要找到正确的切入点，比如他的努力是不是针对团队绩效的，对团队绩效带来了多大的推动作用等。

　　80、90 后总希望自己能身处“梦之队”，他们也愿意为使自己能够配得上这样的团队而付出努力，即使会很艰辛，类似“小集体主义”。其实在公司内部，我们常常发现这种“小集体主义”的团队效果并不差，如果引导得当，还会形成良性的内部竞争。

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