大单品裂变之布局重于做点 _ 文库

　　一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。

　　外延式扩张，更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，本阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。

　　内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态，此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。

　　内生式增长，其销量来源有三个，其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。

　　向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力，在这个阶段，企业实现增长的关键，在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗的说，本阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。

　　很多企业进入战略单品快速增长阶段的时候，还在沿用培育期所使用的根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破等策略，就会错失行业快速发展的大好时机，被对手反超。

　　根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破，都是做点的思维。做点的根本目的，是为全面布局提供资源和经验模式。但是，上海超限战咨询沈志勇认为:做点并不能带来企业销量的根本性做大，只有布局才能实现销量做大。

　　战略单品快速增长阶段，我们强调，布局大于做点。这个时候的布局，主要包括：寻找具有薄弱环节的市场和渠道，快速进入。

　　这种布局，涵盖三个方面，其一，是区域布局。布局几个省，或者几个区域，甚或布向全国；其二，是市场层级布局。以一线城市为主，还是二三线市场为主。其三，是渠道布局。要进入哪些渠道？重点渠道是什么？各个渠道如何组合？

　　　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

　　　　做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。

　　　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看全局；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看棋盘。

　　“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业要大发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。布局大于做点。局布，则点活；只做点，则点与局皆破。

　　当我们看到一个市场的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。你等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

　　　　本阶段，营销From EMKT.com.cn策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢市场的地盘，抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。

　　中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个快速成长的行业来讲，时间是最大的成本。如果你发现了行业在高速增长，你还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。

　　万燕VCD是中国VCD的开路者，但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。

　　反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。

　　在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些市场会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”，企业在快速扩张的时候，市场中难免出现一些小毛病、小漏洞。

　　面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“数量比质量更重要”的原则。

　　当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张数量。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？

　　当企业完成高速增长，市场布局达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

　　我们要的，就是让企业高速飞奔，高速由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢数量后抢质量，先把企业搞大了再说。

　　　　笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。

　　　这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。

　　　　在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？

　　　　　中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。

　　　　所以，面对这样的市场特点，作为一个追求快速做大的企业，更应该首先强调先布局，即先布全国市场的局，先谋求渠道数量，然后再重点耕耘部分重点市场。如果不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。

　　我们的经验结论是，中国的企业必须树立：布局先于做点，布局就是寻找机会，寻找自己可以进入的市场的薄弱环节，面向全国市场广布渠道数量，就更是布局。

　　我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。

　　第一个风险，你可能跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。第二个风险，你可能会营销方向出问题。另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。

　　由此，我们可以看出，企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。

　　总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大。否则，你应该毫不犹豫地选择做大市场，虽然风险要大一点，但是，起码市场机会离你更近一点、成功离你也更近一点。

　　首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市，都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。

　　其次，既然要占领全国市场，那该如何下刀，也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。

　　中国的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，这样的城市消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易轰起来。

　　面对这样的市场结构，我们是好高鹜远直接去进攻超级城市好呢，还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路好？

　　营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。

　　方法没有对错，重要的是要适合。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较适合的是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。

　　这里所讲的渠道数量，包含了渠道的类型数量，比如商场、卖场、小店、批发、特通等等；又包含经销商的数量；还包含了进入终端的数量。

　　战略单品的快速做大之道，就是快速扩张渠道数量之道。

　　我们常讲“买得到，买得起，乐得买”。在战略单品快速做大阶段，“买得到”最关键。渠道驱动力是这个阶段的主要驱动力，以渠道驱动企业做大，展开全面的抢地盘运动，把渠道的触角延伸到全国各个角落，追求渠道数量而不是质量，是战略单品做大的最佳途径。

　　大步进退，不拘于一城一地的得失，“赚钱为主，略地次之”。

　　赚钱与夺取地方（或保守地方）的关系，犹如熊掌和鱼的关系，二者不可兼得。如欲兼得，势必二者俱失。战略单品快速成长期的作战原则应是以赚取利润为主，不以保守与夺取地方为主。因为守地必分散兵力；处处防守，必处处挨打。

　　在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售份额。

　　扩张渠道数量，是战略单品做大的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。

　　渠道数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调渠道质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。

　　采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

　　当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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