我曾经写过一篇叫做《互联网+时代，从竞争走向竞合》的文章，当经销商老板一心想着怎么搞死对手的时候，经销商老板自己也很难做大做强，江湖纷扰各立门户，当市场蛋糕足够大的时候，人人尚且还能够分得一杯羹，可是当市场蛋糕变小的时候，没想法没实力的经销商老板只能被饿死。

　　随着市场环境的加剧，抱团取暖成为很多经销商老板的共识，家居建材行业异业联盟成为经销商之间跨界合作共赢推广的重要形式。异业联盟是指不同品类的经销商老板基于消费者的装修需求，大家共同投入市场费用来进行推广活动，前后端品牌之间互相带单的合作组织。异业联盟的发展经过了三四年的时间，在市场上的表现也出行了“强者恒强，弱者羸弱” 的状态，原因之间就是品牌联盟之间的利益分配问题，比如说瓷砖产品处于装修的最前端，而木门产品处于装修的后端，那么如果木门经销商不讲规矩的话，卖瓷砖的经销商很难共享到木门经销商的资源，而木门经销商则可以坐享瓷砖经销商的带单利益。正是基于联盟组织利益分配不均衡、合作关系较松散，营销From EMKT.com.cn手段不系统等原因，导致很多联盟组织到今天已经名存实亡，举步维艰。

　　上个月的月底，我在温州给名品汇品牌联盟培训的时候，感受了温州经销商的格局与眼光问题。名品汇是温州当地的家居建材经销商自发组织的一个联盟组织，39个品牌一场联盟活动在没有第三方协助的情况下，可以收单3800单，在如此惨淡的市场环境下，名品汇如何能做到如此骄人的业绩呢？

首先，这39个品牌其中有28个品牌已经从传统的活动联盟走到了管理的联盟，28个品牌租了家居建材卖场的一个楼面，每个品牌装修一个店面，不但活动期间作为活动落地的场地，而且平时也可以形成销售并且彼此之间也有带单。

　　其次，这个28个品牌并非是单一的品类品牌，而是双品牌联盟，比如在这个联盟里面空调品类就有大金和东芝两个品牌，这两个品牌在一个联盟里面既有合作又有竞争，对于消费者来说最大的受益是多了很多可以选择的机会。

　　再次，异业联盟的双品牌运作形式其实早已有之，象无锡的20+1联盟（20个品牌10大品类，每个品类都是双品牌，再加一个家装公司）运作多年，不管是从内部管理还是营销策略上都有可圈可点之处，温州名品汇联盟与无锡的“20+1”还有区别，走的是“2+1”的模式，每个品类有两个深度合作的品牌，同时再加上一个活动联盟品牌，39个品牌里面另外11个品牌就是活动联盟品牌，每次联盟活动开始时邀约参加，这11个品牌按照单场活动支付一定的费用。

　　最后，联盟的管理非常严格，会长、秘书长等主要职务由大家民主选举产生，对联盟成员进行考核管理，淘汰那些表现不积极、工作不配合的成员。如果主要管理岗位表现差强人意的话，联盟成员也可以投票更换。

　　温州名品汇联盟已经走到了全国联盟活动的前面，在当下大部分经销商老板都在担忧“联盟活动到底还能不能做，能做多久？”的时候，温州的名品汇联盟敢为天下先，探索出了一条具有温州特色的联盟活动路线。当然，深入探讨一下这个联盟组织的形成，你会发现这种玩法在有些区域可能玩不了。首先，让同一品类的经销商“2+1”多家参与，经销商之间既有合作又有竞争，中国自古就有“同行是冤家”的说法，怎么能让同行在一个联盟组织里精诚合作呢，这就需要经销商老板首先得有格局，能够放下成见。其次，让每个联盟品牌都去卖场开个店，并且按比例来交费用，很多经销商老板又会抱怨说自己的品类不挣钱能不能少交点，而名品汇的管理方式非常简单，按照面积分摊费用不计算你的盈利情况，否则管理的难点会非常复杂，对于格局小算小帐的经销商老板来说，他可能又接受不了。

　　名品汇联盟发展的如日中天，这首先是取决于经销商老板的格局问题，如果经销商老板的格局不够大，固守着竞争思维和算小帐的想法，这个联盟组织是很难有今天的成绩的。培训课间休息的时候，一位经销商老板跟我的助理池珊瑚老师说出了自己的心声，自己是50后的经销商了，生意已经交给了自己的子女，本来可以安安心心地去国外养老了，可是又担心自己的子女做不好，所以一直没有去国外。这次看到他们玩这个“2+1”的联盟，自己很感动，不但因为活动的结果很成功，更重要的是他感觉温州老板那种“抱团打天下，敢为天下先”的温州精神又回来了。

　　李治江，营销与销售培训师，上海华阅咨询公司总经理，图书《会帮人的导购才赚钱》作者，十余年的市场一线销售管理经验，五年多培训咨询经验，服务过的客户包括TATA木门、马可波罗瓷砖、圣象地板、TOTO卫浴、美的空调、方太电器、邓禄普轮胎等五百余家品牌企业。　

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