文章内容>>: 当一个企业在某一个领域内取得很大的成功后，它便拥有了一定的经营资本，但并非全部资本，此时在这些企业的思维意识里，它们认为自己既然能在一个领域内获得巨大的成功，进入其他领域自然也不会太差，基于这种普遍的经营意识，很多企业在寻求更多业务机遇的过程中很自然地进行了业务的多元化扩展，而当这些企业经历过更多的成功后，它们进行业务扩展就更具规模化，这是企业进行多元化经营的第一个原因。其二，随着市场不断发展，更多的产业类别接踵而生，市场呈现出的机遇越来越多，而每一种机遇的到来都会对企业形成很大的诱惑，从商业经营的最终结果上，积极跻身产业内与产业外的业务多元化成为一种无法抗拒的巨大诱惑，因为没有哪一家企业愿意坚守一份家底而不去寻找更多利润增长的机遇与空间，鉴于这种泛机遇成长的深度诱惑，绝大多数企业进行了大规模的业务多元化，既扩大了企业的整体规模，又带来了更多的销售收入。本来，业务单一化与业务多元化只是企业根据自身的条件和发展策略选择的一种经营手段，基本没有好坏对错之分，而且在业务多元化领域取得成功的企业也比比皆是，在新千年之前的数十年时间里，企业进行广泛的业务多元化大大促进了企业成长，很多企业通过多元化发展成为一个大公司甚至是超大型公司，很大程度上，这是市场发展的非成熟性带给企业进行多方位发展的机遇，但是，随着市场不断成熟，消费要求不断提升，以及更多新兴企业对旧有市场空间的挤兑，虽然市场机会更多，但业务多元化却开始陷入到增长不利的窘境。宝洁公司从20世纪整个90年代遭遇了多元化业务经营的巨大危机，甚至快要走到崩溃的边缘，之后由新任CEO雷富礼大刀阔斧地进行了业务缩减与聚焦，把主要资源和精力投入到有增长潜力的业务领域，很快，频临坍塌的百年宝洁有恢复了往日的神采，然而才刚刚过去10来年，宝洁又一次面临增长发力市场疲软的经营困境，而主要原因与上世纪90年代如出一辙，过度的多元化让很多业务的销量甚为低下，比如卡玫尔和激爽两个品牌，2013年全球销售加在一起才大约2.25亿美元，而在中国这个宝洁耕耘多年而且最看重的市场，通过在中国市场5年多的经营运作，卡玫尔在2014年第二季度的品牌总指数排名竟然排在第十七位，远低于多芬、强生、资生堂、力士、阿迪达斯等企业前5的位置，而且，这两个品牌的销售业绩有75%是来自墨西哥、俄罗斯和埃及等市场，作为宝洁旗下的第三大沐浴露品牌，卡玫尔的市场表现完全可以用惨不忍睹来形容，尤其在中国市场，而激爽品牌2002年就进入?!

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　　。?曾因为巨大的广告投入而又不能扩大市场份额最终于2005年退出中国市场，无论在空间巨大的中国市场还是在范围广阔的全球市场，这两个品牌都没有为宝洁实现销售规模大副度增长的战略预期，而且需要持续不断的资源投入来竭尽维持该业务在市场的正常运作，一两个品牌如此萎靡尚可暂时支撑，但如果更多的品牌都是这样，别说宝洁，任谁都会焦头烂额如坐针毡。如今宝洁旗下已有将近200个品牌，在全球市场，宝洁年销售额达到10亿美元的品牌只有26个，而宝洁90%的销售业绩和95%的经营利润都来自于70到80个消费类品牌，也就是说，宝洁公司有将近60%的业务是在逐年消耗企业的资源而又不能贡献企业的盈利增长，对于一家超大型的跨国企业，这是一个多么危险的数字啊。面对这一困局，已经卸任多年的雷富礼再度出山，于2014年8月披露了全球业务的“瘦身”计划，计划表示宝洁将通过出售、停产和自然淘汰的方式放弃旗下100多个品牌，转而专注于包括汰渍洗衣液、帮宝适尿布等在内的70到80个消费品牌，以简化公司的经营形式来加速聚焦业务的销售增长。

　　不仅宝洁，飞利浦也在新千年到来的时间段内遭遇过多元化的业务拖累，连续两年出现过危险的财务状况，2001年全年亏损24亿欧元，2002年亏损32亿欧元，之后旋即开始业务调整，通过10多年的业务整合，把经营不好的多种业务进行了剥离，比如把手机业务转让给中国电子信息产业集团，将电视业务转移到与冠捷科技集团合作成立的合资公司，将影音配件业务转让给日本井船电机株式会社，且对现有业务进行分拆和合并，例如将医疗保健与照明业务分开，将消费电子与家电以及个人护理业务合并，逐渐把原有的7大业务部门缩减至5个，2007年又精简为3个，最终形成目前的医疗保健、照明和优质生活三大业务体系，通过业务的缩减与聚焦，飞利浦成功地实现了企业整体战略的转型，企业获得了持续增长的动力和市场业绩，更为重要的是，它能让飞利浦更为顺畅地实行一项极具现实意义的“加速成长”变革计划，包括以客户为中心、资源制胜、端到端、运营模式、文化变革等五个方面的内容，这些业务调整与变革内容让飞利浦重新回到了昔日的犀利状态，其发展更具良性化。

　　在国内市场，哇哈哈的多元化业务如奶粉、印刷、机械和奶牛养殖等都发展不顺，未来的市场已经不再是粗旷式经营的时代，过度多元化已经受到越来越大的市场阻力，任何企业，无论大小，必须非常清楚地认识到这一市场大势。在后消费时代，企业的发展首先必须要以自身业务的良性增长为前提，而不是只要看到市场机遇来临就不管不顾地径直进入，就算需要选择业务的多元化，也要对自身资源和能力进行正确评估并审慎决策，找到真正能与自己的经营能力相匹配的市场业务，而不是纯粹地去以市场机会的有无作为进入与否的评判标准，任何企业都不可能在更多的市场业务上驾轻就熟稳操胜券。真正明智的企业必定是有所为有所不为，核心经营的业务越少越好，绝非越多越好，要尽量剪除那些客观市场增长乏力和自身经营能力有限的累赘型业务，而且就算是过多的市场业务暂时贡献了可观的收益也要在合适的时间即行淘汰，就像上个世纪90年代的依视路一样，即便除了渐进镜片业务之外的众多业务为企业贡献了接近四分之一的销售收入它也毫不可惜地将这些业务一并砍掉。对于很多并没有太大抗风险能力的企业，如果真正需要在主流业务之外适当增加合适

　　经营范围多元化的业务，最好的选择之一就是进行产业内的业务多元化，这样既能够增加多种业务之间的互补性，又可强化企业整体经营的专业质素，形成较好的市场口碑与效应。　　　

　　来源>>: 《三极营销：新常态下的营销新模式》，作者：郭湛东—战略营销与品牌管理专家，人民邮电出版社

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