在一个大单品所代表的新市场刚刚要进入爆发的临界点，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。

　　通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

　　任何一个新品类市场，任何一个战略新单品，在前期培育阶段，其主要目的，都是集中资源培育15%的意见领袖，让他们实现动销，然后，利用15%的意见领袖的动销，快速撬动其余70%的大众消费人群。

　　15%的意见领袖的动销，开始带动的可能是另外的15%的大众消费人群。很多战略新品，熬不过这30%消费人群的培育积累，最终选择了放弃。其实，当一个战略单品熬过了30%消费人群的接受过程，下一步，就是激活70%的大众消费人群。一旦这个人群被激活带动起来，市场就进入一个高速成长期，一个新的消费潮流就诞生了。

　　对战略单品进行大规模传播和推广运动，其目的就是引爆战略单品，引爆新市场新品类，快速促进大单品的爆发，快速创造消费趋势和潮流。

　　上海超限战咨询沈志勇认为:只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有了真正做大的可能。

　　这种全国性的大传播行动，其实施有两个要点，其一，是饱和性广告投入原则；其二，是三波次以上的推广。

　　投广告，要采用“烧开水法则”，“烧开水”，就是要饱和性投入，快速把水烧到120度。

　　想要快速引爆战略单品，快速创造消费潮流，让战略单品在短期内迅速达到它的沸点和阀限；投广告，就需要象煮开水一样，你是用5分钟把它迅速烧到100度，还是用2天把它烧到100度？这是个大问题。

　　市场必须快速突破。此时，不能恋战，恋战就等于失败。因此，5分钟甚至1分钟就把水烧开，是我们引爆战略单品的最佳选择。

　　做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告的集中投放。

　　一般的人，常常是按习惯思维在做营销From EMKT.com.cn。一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。人们这种不按照集中资源的方式去投放广告的现象，一是他们被习惯思维所支配，二是没有集中资源倾力一搏的胆量。

　　其实，投广告根本不是在挤牙膏。投广告，不是搞添油战术。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到99度，因为烧到99度跟没烧一个样。

　　投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，不能试。一次就应做够。

　　这就是为什么泰昌足浴盆在2009年春节之前的几个月时间内，就把当年全部的超过2000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的泰昌的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。

　　在创造消费潮流的时候，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让品类快速成熟。 广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要么不投，要不就投个够。

　　而且是要集中某一个电视台、集中投放时间、集中投放时段，在短时间内冲破消费者的心理阈值，冲破市场所能接受的极限，使几千万的广告费，看起来象几个亿的投放效果，一战成名。

　　除了饱和性攻击，大单品要引爆，还必须通过三波次以上的推广。

　　想要制造战略单品的消费潮流，仅仅靠一波次的推广是不够的，哪怕这种推广力度再大，也是不够的，所以一次性把政策给够这种做法是不可行的。

　　举个例子，像农村扒房子，怎么把墙推倒？怎么推？拿一根木杠子推，大家现在都可以想到推土机。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，一波接一波，节奏感要很好。

　　泰昌足浴盆在09年的市场营销时，也是采取了几波推广的方式，波浪式前进，取得了杰出的成绩。

　　当年，公司的目的是发动行业第一次的大规模品牌传播和招商运动。因此，在这样的营销战略框架之下，泰昌在2009年展开了声势浩大的市场拓展运动。

　　首先，高调大气魄参与2009年体博会进行招商，势压全场；

　　其次，在对品牌和渠道进行全面规划之后，从7月6日开始，泰昌即在中央电视台2套《经济信息联播》栏目中投放央视广告，费用高达数百万元；

　　第三，在国庆的销售旺季，泰昌在中央电视台1套黄金时间再投放央视广告，跟踪当年的大热片《解放》；

　　第四，除此之外，泰昌还投入了数百万的央视购物推广费用，以开辟足浴盆行业扩张的新纪元。

　　到了2010年的春节前后，泰昌又展开轰炸，制造第四个传播高峰。这种脉冲式的节奏，比之不动脑筋的细水长流和平均分配效果要好很多倍。

　　如果说我们的营销是艺术的话，我想营销的节奏感绝对是一个艺术。这一步过去了，下一步什么时候启动？启动晚了，大家认为你的产品不行了；启动早了，那一波产品还没有返回来。如何通过几波的推动制造出一种消费潮流？要三波以上。

　　第一波：广告空中强力拉动，市场快速从根据地市场向其他市场复制和铺货，渠道从根据地渠道向多渠道、全渠道覆盖，向增量市场要销量，可视为第一波。

　　第二波：市场扩张、渠道多元化覆盖基本完毕，企业要帮助众多的经销商、二批和终端实现真正销售，通过终端生动化陈列和大规模促销，让他们回货，形成渠道的良性循环，再一次向增量市场要销量。

　　第三波：抢先注入领导品牌概念。当行业内众多品牌竞争胶着的时候，当领先企业的第一还不是绝对优势的时候，抢先占据行业领导者的地位，抢先进行优质经销商的掌控，抢先进行主渠道的抢占，就能实现把其他对手远远甩在后面的目标。

　　而且，一旦在市场上建立起第一的认知，很多资源包括优质经销商资源就会向第一品牌集聚，如此，则第一品牌很容易就能拉开与第二品牌的距离。

　　这就是抢占行业领袖地位制高点的策略。

　　继2009年帮助泰昌采用大规模品牌传播和渠道扩张的方式实现爆发以后，2010年，上海超限战策划机构建议泰昌应该采用抢占制高点的方式，以率先取得行业领导地位。

　　这种“制高点抢占”，主要包含以下四个“抢占”：

　　“足浴盆行业领跑者”，以实际销售数据，抢占行业第一品牌的认知；

　　打造安全技术标准，抢占技术制高点；

　　渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点；

　　终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点。

　　第四波：利用强大的空中火力支援，战略单品第三次向增量市场要销量。此时，就全国市场而言，还有众多的空白市场没有覆盖，还有更多的渠道系统没有进入，“继续填空”，就成了这个时候的最佳营销策略。　

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	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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