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厂商博弈,才是渠道的防腐剂! 经销商转型、升级与二次创业的话题,是这两年营销From EMKT.com.cn界的热点。 当然,经销商们可不是这两年才感受到压力。一方面,厂家这些年通路精耕、渠道下沉的花活不断,每每厂家销售受阻,不是从经销商身上割肉,就是拿经销商祭旗;另一方面,无论是大卖场的崛起,还是电商的爆发,每次渠道的革命,虽然都有眼花缭乱的新名词冒出来,但千言万语汇成一句话,就是要将经销商“去中间化”。 经销商成了唐僧肉,革不革命,创不创新,其实都不重要,只要厂家有需要,都喜欢把经销商拎出来,左拽右拧,看能不能挤兑挤兑点儿水出来。 干了二十多年经销商的老宋,也有自己心里的小九九。做经销商的那会儿,一如千千万万的经销商,练就了一身盯着厂家要产品、要价格、要支持的好身手。当然,与厂家磨嘴皮子的那段日子,人累心更累。在老宋心里,厂商本应“鱼水一家亲”,为什么每每见面不是直接剑拔弩张,就是“当面喊哥哥,背后掏家伙”? 老宋是有资本与厂家叫板的。作为一名销售体量过亿的建材经销商,二十多年积累了大量渠道和社会资源,更何况他还有无数的想法。当资本风潮、O2O模式席卷市场而来之时,老宋兴奋得几夜没有睡好觉。至今我还清晰得记得,当我第一次接到他要二次创业的电话,电话那端溢于言表的兴奋与时不待我的激情,完全褪去了一个50多岁中年男人的持重与老成。 应该说,老宋的创业计划算是一个比较“完美”的商业模式。在他这个商业模式的设计里,合伙经销商大多都是年销售额过亿,按此推算,不含港澳台,全国31个省级行政单位,应该很快就能形成一个3、40亿的联销体,这样的体量,至少在建材行业说,算得上一个“角”。“我只要10个点的毛利,就能改写行业供销的格局!”这是老宋常常挂在嘴边的一句话。低毛利加上众筹模式,一个经销商联合体的新型公司就这样诞生了。 品牌众筹。凭借在行业二十多年摸爬滚打积累下来的人脉,老宋把各个省、市的建材同行以股份方式捆绑在一起,共同成为新品牌的股东; 产品众筹。新公司不设工厂,只有仓库,所有产品来自于OEM企业或者是品牌商的原创品牌,新公司事实上就是一个产品中转平台,经营的产品包括代理品牌和自有品牌; 渠道众筹。所有股东既是投资人又是经销商,这些经销商既有的网点,理所当然地就成为新公司现成的渠道,这也是能够吸引大量上游工厂合作的重要资源; 资金众筹。公司启动及运营资金来自于各原始股东的股本,各地再设实体分公司,总部原则上以品牌入股占比51%,其他股权按当地的经销商出资多寡分配。 这是一个典型以小搏大、借力发力的模式设计,核心价值在于经销商是品牌股东,厂家与商家利益在某种程度上是一致的,这就在理论上解决了传统厂商关系的博弈困局,因为谁都没有拆自家台面的可能。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。 |
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