从白酒行业“黄金十年”的荣光到“调整三年”的迷惘，从品牌复苏后的疯狂到品牌集中后的理想。如果说黄金十年让一些品牌涅槃重生，高歌猛进，也让一些品牌错失良机，偏居一偶。那么行业深度调整的三年，让这种分化和差距更为明显。

　　这不仅需要发现趋势的能力，更重要的是付诸行动，顺势而为的胆量和勇气。　　　

　　回首过往白酒行业“的黄金十年”，面对产品“结构升级，量价齐升”的大趋势，有的利用品牌基因效应不断调高市场价格，大肆掘金。如：茅台、五粮液等；有的通过新品培育和市场有效切入涅槃重生，如：洋河蓝色经典、红花郎、国窖1573等；更多的三四线品牌不甘示弱，紧随其后，也做的风生水起。　　　

　　2012年经济政治形势的风云变换，白酒行业的深度调整，给了曾经一路飙歌的白酒行业一个措手不及：高端价格回落、市场动销剧减、经销商库存积压------，深受影响的不仅是大众酒企业还有一些中国知名白酒品牌。

　　何为“名酒”？顾名思义是在全国范围内有名气的酒。如：1998年第五届全国评酒会评出国家名酒17种，国家优质酒53种。国优酒大都在商标上注有"国优"字样或印有银质奖章图案。所谓"省优"是指获得省级质量奖的酒。所谓"部优"是指经某一个部门，如轻工部、商业部等评出的优质酒。

　　三年的痛定思痛、三年的积极应对，让许多白酒企业开始重新审视自己和行业发展的趋势。如果说过往的成功是“点”上的成功，比如：品牌、渠道甚至某种关系，那么未来白酒企业的发展更需要在系统上全面发力。　　　

　　2016年第一季度、第二季度的许多名酒企业的数据的上佳表现，似乎是曙光乍现。当然这里有行业分化的效应，有着品牌集中的力量，更重要的是经过市场风雨后的一种自省和觉悟。　　　

　　市场化的靓丽转身

　　中国的传统名酒都或多或少带有国有的背景，虽然经历过90年代末的第一次市场化洗礼，有的顺利完成改制、转股、变卖；如：宋河、黄鹤楼、宁城老窖等；有的依然是政府掌控的国有企业，毕竟酒厂是一些地方财政的重要来源，如茅台、五粮液等，但毕竟市场化经济需要酒企的华丽转身，虽然这次转身稍显笨拙并不彻底，也毕竟是一种进步。

　　随之而来的是20年代初的“黄金十年”的开启，这场由中国经济发展为依托，政商同唱戏的白酒盛宴， 老品牌复苏速度明显增快，市场格局初步形成，在高增长和高收益的带动下，一些酒企越发变得自负和自得起来，准入高门槛、压货无商量----，有些一线人员每日也沉浸在吃喝玩乐之中，市场越发渐行渐远。　　　

　　三年的市场深度调整，一些名企也难独善其身，痛定思痛之后，他们开始真正的审视自己，真正面对市场。

　　变革一：组织变革

　　企业的销售人员从过去的“维护型”的被动向“销售型”的主动转化。

　　茅台在2016年的营销From EMKT.com.cn规划中，将“营销转型”和“营销创新”作为两项重点工作，而在营销创新中将营销体制机制的创新放在第一位，强调销售公司三分之二的人要在市场的第一线，并制定有效的考核机制。取消大区制,改为施行省区经理负责制，由省区经理直接对接销售公司，并两度调整了各省区经理的人员。

　　郎酒在2016年下半年的工作中也将“优化市场，稳定价格，强化考核”作为工作的重中之重。

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　　变革二：市场渗透

　　做“减法”的目的是为了聚焦，再聚焦，更好的做深、做透、做精。

　　泸州老窖2016年将核心资源聚焦在五大单品上，并针对贴牌产品进行缩减和管控，同时市场深度下沉，完成对经销商的依赖到厂家直控市场，精耕细作。

　　茅台在稳定核心产品的基础上，重点对酱香酒公司的系列产品进行重点前置性投入。

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　　变革三：市场扩张

　　市场扩张的方法有两种:一个是存量市场深耕，另一个一个是增量市场拓展。

　　茅台牵手阿里巴巴，苏宁与五粮液合作，是一种新渠道的扩张；

　　古井收购黄鹤楼，洋河收购贵酒则是规模化的开启。

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　　当然面对市场，各有其道，我们不得而知或之其一不知其二，但关注市场，求新求变却是这些企业共同的特点。

　　拿破仑曾经说过：“中国是东方沉睡的雄狮，当他醒来时世界会为之震撼。”这种预言正在灵验。中国的名酒是中国酒文化中的宝贵财富，有品牌基础，有历史传承，更有品质保障，但更需要与时俱进的应对市场的能力和觉悟，且比其他酒企更能焕发出巨大的生命和活力。

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