要理解上面这句话，你必须对格力是如何崛起的有一个清晰的了解。对于格力崛起的原因，企管界主流的观点是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式，认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制是格力制胜市场的关键所在。然而，这一观点绝对的肤浅，是那些所谓“砖家”的拙劣认识和总结。

　　要正确理解格力胜出市场的根本原因，你必须首先了解格力胜出市场背后的产业环境背景。

　　格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，其他月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。这就造成了当时空调产业最基本的一个矛盾：淡季卖不掉，而旺季又没货卖。

　　唯一的解决方法只能是：让经销商在淡季时就把空调提回家去。

　　为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式，其目的在于，通过促进经销商淡季库存的最大化，来克服产业的这一基本矛盾。

　　首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但只是投款还不够，否则我生产出来的空调没地方存放。于是再通过出提货政策（同样是给点，而且比贴息政策更高）促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但对经销商会有一个基本量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销（特别是在淡季），尽最大可能帮助经销商消化库存。

　　在这一模式下，我们可以看到，经销商提货越早，利润越高（格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外，基本上是平进平出，经销商的利润主要从政策中来）。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了（还很可能提不到货，格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应）。用格力业务人员常说的一句话就是：早打款，早提货，多受益。

　　通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一模式为根据对经销商进行整合，将其纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，格力的胜出也就不足为奇了。

　　通过以上的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在价格、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。

　　然而，自笔者进入格力的2005年后，随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变成了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季落差开始缓慢但却不可逆转地趋于平缓。显然，这样的变化从根本上对格力不利，因为它将逐渐腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，导致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制，走上了竞争的舞台，迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。

　　在这一新的产业环境背景下，市场的基本矛盾也发生了转移，从原先的淡季卖不掉而旺季没货卖，转变为渠道经销商的销售能力在充分竞争的市场环境下难以支撑品牌厂家对市场占有率及增长率的要求。

　　那么，格力是如何应对这一产业环境的变化的呢？以其安徽销售公司为例（格力最优秀的销售公司之一），管理层在新的产业环境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陈旧的知识来看待和解释新的市场矛盾，并试图通过重复过去的方式来解决新的矛盾。具体来看，格力安徽销售公司采取了两种重复过去的方式来应对新的环境挑战。

　　一是大规模增设网点，比如在增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点，试图通过整合更多的经销商来解决这一新的市场矛盾。这看起来似乎是一个显而易见的解决矛盾的方法，当一个乡镇经销商的销售能力已跟不上企业对市场占有率及增长率的要求时，为什么不再去开一家呢？而且，从实际效果来看确还不错，开了第二家经销商的乡镇一般都实现了大幅度的整体增长。

　　然而，圣吉在他的《第五项修炼》中却告诉我们，那些看起来显而易见、理所当然的解往往都是无效的，而且偏偏在渐糟之前有一段渐好的过程，最后造成对策比问题本身更加糟糕。

　　乡镇市场与一二级城市市场有一个根本的不同点。一般来说，一二级城市级市场是一个开放竞争的市场，各品牌厂家可以在所有的销售网点自由竞争，各销售网点也不会有太多的不满。这一方面是因为，一二级市场的市场容量足够大，可以支撑多个网点的共存，另一方面，一二级市场的销售网点以卖场为主，而这些卖场也有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润。而乡镇市场却大有不同，其市场容量有限，有限的市场容量又使得经销商没有能力要求品牌厂家为其保点保量保利润，因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境，经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点，因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受和最不能承受的。

　　因此，通过大规模增设网点的方式来解决问题，必然是以伤害经销商作为代价的。企业持续成长的战略逻辑是深植于客户价值之中的，只能以客户价值的增长作为衡量，而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当然，格力在空调市场的强势会让经销商选择隐忍，但这只是暂时掩盖了矛盾，粉饰了错误，而不是真正解决了问题。甚至如圣吉所言，对策可能比问题本身更加糟糕。

　　第二，做更多、更大的促销，而且是以创新的名义。比如09年时，格力安徽销售公司曾做了一个叫“万人空巷抢格力”的大型促销活动，该促销活动的形式后来被当做了不起的创新在格力的其他销售公司推广。那么，这“万人空巷抢格力”到底是一种什么样的创新呢？打个比方，一只茶杯，平时卖10块钱，逢年过节做促销时卖8块钱，花2000块钱打广告做宣传。那么，这次做促销时我狠狠心，把它卖到6块钱，然后花5000块钱去打广告，再给活动起一个夸张、夺人眼球的名称，比如叫“万人空巷抢茶杯”，这就成了创新了。笔者到现在也没整明白，这到底算是哪门子的创新。

　　毋庸置疑，重复过去不可能把握未来，加里•哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中便曾强调说，喜欢走最熟悉的路，沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为，真正的挑战者总是探索机会最多的道路，无论这条道路通向何方。是的，旧方法不可能解决新的问题，否则企业也就不需要创新了。创新不会出现在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制之后才会出现，没有限制就没有创新。

　　那么，对于格力来说真正的创造性道路指向哪里呢？

　　德鲁克在写《管理的实践》时曾说，在他写《管理的实践》之前，市面上不乏有关不同管理功能的书，例如生产、营销From EMKT.com.cn、财务、采购、人力资源等等，但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论，而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为，描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义。同样，笔者也不打算预测在空调市场新的产业基本矛盾下，格力的创新努力应该指向何方，而是去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场，也就是格力不需要开两点或多点的市场，与那些被认为需要开两点或多点的市场，有什么样的不同，这些不同中又蕴含着怎样的市场信息。这在王育琨先生那里叫地头力，或者叫答案永远在现场。

　　以笔者的观察，此两者最显著的区别在于：渠道的结构。

　　也许，在我们讨论渠道的结构之前，我们应当对中国家电业渠道模式的发展历程做一个简单的梳理。

　　如果做一个简单的概括，中国家电业发展至今，共出现过三种典型的渠道模式，即长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（这里的渠道特指三级以下市场渠道，特别是乡镇渠道，不包括对一、二级市场渠道的讨论）。已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商，到TCL自建渠道模式的直接接触经销商，直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商，还要影响经销商、整合经销商，将其纳入自身的运营体系。或者说，品牌厂家在已有的三次渠道模式的探索中，问自己的问题是：我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争优势呢？

　　但是，本文认为，在新的市场基本矛盾背景下，品牌厂家问自己的问题应转变为：什么样的渠道结构对我是最有利的呢？我可以塑造这一结构吗？如果可以的话，通过什么方式呢？

　　我们经常说做市场做市场，事实上在已存的三种渠道模式中，你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系，转变为试图去塑造渠道结构的时候，你才真正的是在做市场了。

　　以笔者曾工作过的安徽省东至县市场为例，东至县的官港镇是一个格力做的非常好的市场，此镇仅三家家电经销商，其中格力的合作经销商官港陈平家电在当地一枝独秀，综合性家电占当地市场的7成左右，再加上格力品牌本身的强势，其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同，此两镇均有六七家家电经销商，规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。显然，这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最不利的，因为即便你与最大的经销商合作，自身品牌也足够强势、有号召力，但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系，都会有一定的客户群，最终导致市场过于分散。这种渠道结构中经销商的销售能力，不可能满足像格力这样的强势品牌对市场占有率及自身增长率的要求。

　　分析了什么样的渠道结构对格力是最有利的，而什么样的结构对格力是最不利的之后，接着是第二个问题：如果渠道结构对我不利，我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗？

　　在笔者看来，答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对格力极为不利的过于分散的渠道结构，更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着，而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。

　　因此，如果格力可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场，帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制，就可以强有力地重洗市场，主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。

　　那么，现在只剩下最后一个问题了，也就是格力应当做出哪些调整和组织安排，以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念，才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢？

　　本文这里并不打算就这一问题展开具体讨论（笔者曾作有“四次浪潮——关于当前主流家电品牌渠道模式再造的一些思考”一文，对这一问题进行了详细的讨论，有兴趣的读者可去网络搜索），这一方面是因为笔者能够为这一问题提供的并非是一个已经经过市场检验的行动方案，而只是勾勒出了一些可能不甚成熟，而尚待市场验证和完善的模糊轮廓。换言之，笔者并不保证自己的看法一定是正确的。另一方面，为这一问题提供（正确的）答案也非本文的重点。

　　事实上，笔者给出的建议是否一定成熟可行并不重要，因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。真正重要的，或者说本文的重点是，当产业环境出现了变化、市场基本矛盾发生了转移、企业的战略与现实已失去联系而不再契合时，格力为什么不能与所处环境同步协调，主动调整，而只能束缚于旧有的模式中不能自拔，任由自身与竞争对手的竞争从不战而屈人之兵式的伐谋之胜，逐步走向战术性价格竞争的攻城之战，并在这个过程中不断走向平庸，直至如本文所说的堕落呢？

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