可能还会有人质疑新希望的巴氏战略，其运输半径、产品保质等等诸多短板一直困扰着整个行业，也正因为如此，伊利蒙牛的常温奶才最终大行天下。而新希望领军人物刘永好能否在乳业巨头夹击中靠鲜奶找到攻城掠地的机会？让我们在解读新希望的新战略中逐渐去揣摩吧。

　　高度聚焦巴氏奶

　　位于成都高新区新希望国际大厦的鲜生活门店里，有一款名为“24小时”的巴氏奶产品。每天一上架，这款产品就在与时间赛跑。顾名思义，它从罐装到下架，存在时间只有24小时。

　　这家店的店长告诉采访记者，“这款奶，就算卖不完，我们也会下架，不再售卖。不过还好，一般到晚上打烊，低温奶产品基本都会销售一空。”记者注意到，超市的牛奶区，新希望乳业的产品占据了一个柜台，与伊利、蒙牛等品牌所占的售卖面积不分上下。

　　在成都，巴氏奶成为了消费者难以忽视的存在。“味蕾游记”、“城市记忆”、“24小时”这些颇有“调性”的产品甫一亮相，便吸人眼球。用新希望乳业总裁席刚的话说：“我们的产品都很有情怀。”在这几款产品中，新希望乳业将“时尚”元素揉进了巴氏奶产品：“城市记忆”强调酸奶自身，走怀旧路线，“24小时”讲究原奶的绝对新鲜，而“味蕾游记”的定位则是在国内乳制品市场中不多见的新鲜干酪，这也成为新希望集团董事长刘永好招待座上宾的“秘密武器”。

　　数据可以佐证新希望乳业的异军突起。2015年，新希望乳业的销售额为70亿元。2015年上半年，同样做巴氏奶的三元乳业销售收入为22亿元，2014年三元乳业全年的销售为45亿元。从这一规模来看，2015年新希望乳业超过三元乳业，已无悬念。尤为值得一提的是，在新希望乳业销售额中，巴氏奶的占比超过常温奶，这种占比结构并不常见，即使以巴氏奶作为市场突破口的现代牧业，也是常温奶占比超过巴氏奶。而高调亮相的新希望奶粉，虽然风光一时，但最终在产品份额上依然不敌巴氏奶。据称，现代牧业董事长高丽娜在谈及新希望乳业时，不惜溢美之词，她称，目前全国性低温奶做得最好的，当属新希望。

　　鲜奶品类则是主打“24小时”系列，在成都的鲜生活店里，这款产品绿色利乐包装，实行的是新希望、华西双品牌运营（华西也是当地知名的老字号国企），在昆明，24小时鲜奶的品牌则是新希望、雪兰。在席刚看来，售卖产品时，完全可以将24小时作为消费者的记忆点，全国统一包装，不同城市的地方品牌也不会消失。“以华西为例，在当地消费者心理有认知度，不能浪费掉。所以我们并购来一个品牌，从来都是把原有的品牌做成规模，然后加入新希望的元素，两者共同浇灌出一个新的产品来，再将这个产品复制到全国各地。”

　　与此同时，各个城市型乳企规模化的奶源、牧场也就被整合到了新希望乳业的平台里，新希望乳业利用自己的资金和技术，对原有落后的产能进行改造，这也就解决了巴氏奶运输半径的问题。而城市型乳企本身分散的情况，也会因为新希望乳业规模化的生产，而得到一定程度的解决。

　　新希望在产品上最重要的努力之一，则是产品的再度细分。除了24小时是新鲜巴氏奶，渠道里还存在着一款洪雅牧场牛奶。同样都是鲜奶，为什么要研发出两款产品？店主解释说，这两款产品看上去差不多，实际上是可以满足不同的心理需求：“24小时这款产品，满足的是部分消费者对于时间的需求，而牧场牛奶，则是满足部分消费者对于奶源的需求。”在业内人士看来，这种对消费需求的敏锐洞察力，往往是年轻人的优势。

　　在常温奶方面，伊利、蒙牛各个品类覆盖得非常全，而且在做品牌方面，舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名电视节目时，每年的花费都以10亿元计，从这方面看，任何企业想做常温奶机会都已经渺茫。可以说，新希望乳业也算是被“逼着”走进了巴氏奶的新领域。

　　不过，席刚并不将伊利和蒙牛视为竞争对手，在他看来，与伊利和蒙牛完全不在一个量级上，而且各自的发展方向和逻辑不尽相同。

　　整合区域老品牌，战略布点构建新格局

　　5年前，新希望乳业从上市集团剥离后，为了让乳业能有更快的决策机制，刘永好建立了直管通道，业务方面、人事方面等问题直接授权席刚自主决策，大的问题则直接向刘永好汇报快速决策。

　　席刚不仅是新希望乳业的总裁，同时也是新希望去年成立的创新集团——草根知本的负责人。这是一个合伙人模式的公司，不仅支持自己的员工内部创业，同时也吸纳外来的优秀人才，用平台的资源孵化好的创业项目。如今，新希望乳业由草根知本代管，集团不再管理乳业的日常业务，决策机制再次加速。在席刚看来，乳业能在这几年有着快速的发展，也有赖于集团的放权。背靠新希望，也是新希望乳业的优势所在。席刚打趣说：“娘家很强大，我就有话语权，但是从某个方面来看，也有压力，给了我好的资源配置和品牌配置，成长速度也不能太慢。”

　　有了强大的话语权，这会让席刚能加快他的战略步伐，以收购和联营模式推进产业布局，快速占领巴氏奶市场。

　　回看新希望乳业的发展史便可发现，其并购之路过程曲折，但从没停息。早在2001年，刘永好就曾表示，新希望要组建一支乳业的“联合舰队”，在乳业投资10亿元，以拉动20亿－30亿元的存量资产，使得乳业销售额达到50亿－60亿元。

　　2001年－2003年，席刚将之视为快速并购期，短短两年，新希望乳业一共收购了十多家地方乳企，当时新希望乳业对自己未来的发展规划是，希望通过收购得到渠道资源、品牌资源和团队，整合完成后区域市场形成联动，进入全国前三甲。

　　可是，收购之后整合的难度超出了刘永好的预期。席刚回忆说，当时新希望乳业收购的多数都是国有企业，与民营企业文化不同，产品形态不同，规模也不一样，在整合的过程中，遇到了很多棘手的问题。2010年，经过近十年发展，新希望乳业只有14亿元的收入，处于亏损状态。

　　2002年－2008年，也是国内乳业爆发增长阶段。尤其是在2005年到2007年可谓黄金发展时期，行业产量增长速度平均达到16%左右，2007年总产量突破了1700万吨。彼时，伊利、蒙牛的营收规模逼近200亿，已经初露巨头相。新希望乳业与他们的差距在逐渐拉大。

　　2008年，三聚氰胺事件爆发，乳企遭受重创，大多数企业被卷入信任危机中。新希望乳业的产品经受住了考验，成为为数不多没有检测出三聚氰胺成分的乳企。席刚表示，当时在整合过程中，新希望乳业走得很慢，质量管控上面非常严格，“宁可走得慢一点，也不能砸了新希望的品牌，但这个整合阶段，确实非常痛苦。”

　　2010年，席刚作为新希望乳业的第四任总裁，正式走马上任。2011年，乳业被剥离出上市公司业务。经过近十年的整合，新希望也在2010年－2013年的这三年里，业绩实现了150%的复合增长。

　　眼下，新希望乳业再次重启收购大潮，与十年前有何不同？苏州双喜乳业总经理王铁军称，理念、时间节点的不同，也就让收购之后的整合难度变小了。“十年前，国企也是刚改制完，新希望乳业也有了经验，算是十年磨一剑。”更重要的是，如今做巴氏奶的时机到了。顺应这种消费趋势的新整合运动，才有可能将零散的区域型乳企拧成一股绳。

　　经过一番跑马圈地，新希望通过并购、合作、联姻方式，在乳业板块的整体布局搭建起了较大的框架。继展开首轮区域并购联姻后，从去年下半年开始，新希望乳业展开了新一轮的多次“联姻” 潮，一共收购了包括苏州双喜、湖南南山、西昌三牧在内的多家区域性乳企。到目前为止，新希望乳业在全国拥有大约20个品牌、20家工厂，通过10多年不断摸索，这些年通过并购、合作、联姻等方式搭建起了新希望乳制品控股平台。

　　新希望乳业总裁席刚称，最近5年新希望乳业找到了一套可遵循可复制的发展模式，接下来这种发展模式还将继续走下去，在全国推广，不断寻找到更多优秀合作伙伴，一起打造区域品牌城市型乳业。

　　业内人士认为，新希望乳业布局在选择合作伙伴时，更倾向于寻求在当地具有历史积淀的老品牌，既承接与当地消费者建立起的情感维系，又发挥了其整合能力和创新能力。席刚表示，新希望自2002年开始介入乳制品行业，其品牌发展模式就跟其他乳企不一样，经过不断摸索如今已构建起了成型的发展模式，“近5年新希望乳业保持了高速发展，每年增速为30%-50%，尽管规模还不是很大，但是增长率在行业内名列前茅，今后并购、合作、联姻的道路还将继续走下去”。

　　去年，乳业巨头伊利、蒙牛分别进入500亿元俱乐部，瓜分了国内乳制品的千亿市场。而巴氏奶，因为保质期短，运输半径短，冷链要求高，成为包括这些乳业巨头在内的难以攻克的市场。新希望乳业如何在巨头中获得生存的机会，又将如何继续攻城掠地？

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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