笔者非常认同这个观点。

　　笔者对制药企业进行了细分,认为其实年度销售额在3000万以下的制药企业根本就不需要单独的制定战略。

　　笔者认为年销售3000万以下的制药企业分为两种：

　　一种是发展了多年，还是3000万以下；

　　另一种是3年内建立的还没突破3000万，但发展势头良好的制药企业。

　　当然，这个分法有些粗糙。　　　

　　对于第一种年销售3000万以下的制药企业。

　　虽然已经发展了多年，但可能是老板的思维问题或者对企业的重视度问题，也可能是企业被各种整体买卖或者国企转制，等等一些因素，企业发展始终没有买过那个坎，成为大企业。

　　这类企业发展已经呈现一种发展倦态：

　　1.人员老化，这类企业经过一段时间发展，人员逐渐沉淀下来，普遍年龄偏大，竞争心态不再；

　　2.内部利益团体较多，利益倾轧，勾心斗角，很多人无心于经营；

　　3.内部管理流程繁琐，用大企业的管理思维管理小企业，结果是效率低下，竞争力低下，人浮于事。

　　笔者见过一个制药企业，年销售2000多万，老板总觉得自己公司管理不够正规，请某咨询公司做了繁复的流程，结果流程实施后，企业运行效率变的极为低下，市场反应益发迟钝。

　　对于这种年销售3000万以下的老型制药企业，如果想发展，需要的是效率型整体解决方案，单一的战略、组织、营销From EMKT.com.cn等根本不可能解决问题。

　　什么是效率型整体解决方案？

　　就是根据这类小企业的实际情况，做包括战略、营销、组织、薪酬绩效、流程等综合型项目，主旨目的是提升运营效率和市场竞争能力，提升经营业绩，越过发展障碍和发展门槛。

　　战略方面，确定在一到两个聚焦点发力，最好是一个聚焦点，这样企业的资源向一个聚焦点汇集，形成合力。

　　组织方面，尽可能精简组织架构，简化内部流程。

　　营销方面，重构营销体系，建立狼性营销团队，并选择较为冒进的、适合的和聚焦的营销模式。

　　薪酬绩效方面，采用完成业绩指标就有非常高收入的有竞争优势薪酬绩效结构，以期鼓励人才和招募人才。

　　效率型整体解决方案是比较适合小企业的，但其工作量非常大，因为麻雀虽小，五脏俱全，同时面对的是诸多大中型企业的竞争，难度也很大。

　　效率型整体解决方案重心是后期的落地实施，因为本来这类企业的内部就人员冗沉，人浮于事，指望这类企业自己落地，再好的解决方案也没用。　　　

　　对于第二种销售3000万以下的制药企业。

　　我们知道，这类企业发展周期短，高层也是业务人员，这时，企业的战略是清晰的，也就是企业怎么发展，业务内容是什么，有什么产品，为那些客户服务，怎样快速的对接客户，等等，这些都清晰的在高层脑海中呈现了，高层一开始就已经想清楚怎么做，怎么做好，因为企业定准了一个市场或者凭借单一的业务，所以，相对来说，企业是聚焦的。

　　小企业的高层由于业务相对简单，精力可以充分聚焦，而且企业运作也不是很规范，只要有市场机会，有发机会，就不顾一切的向前冲，结果企业发展很快。

　　这种野蛮式、粗放式增长方式看中的是短期效率，为的是生存。

　　所以，这类企业是不需要单纯战略规划的，因为企业发展的方向，目标，定位，产品，组织都清晰的在老板头脑中。

　　即便是这类企业的老板需要一些专业支持，也是从内部管理、外部市场布局和财务金融法律等方面的支持。

　　但当这种类型的企业在接近3000万年经营额时，会出现诸多问题，比如内部管理跟不上，人才跟不上，产品跟不上，等等。

　　如果这类企业出现上述综合型问题，就开始遇到发展门槛了

　　这时就需要专业性的战略规划，因为企业做大了，老板一个人难以向以前那样面面俱到，凡事亲力亲为，即便是能亲力亲为，也因为专业性不够，难以做到最好。

　　所以，综合来看，低于年销售3000万的制药企业，最好不要去单独的构建战略，因为即便单独构建了战略，对企业的营销支持也不会太大，还有可能为企业快速发展设置了羁绊。

　　但对于3000万以上的制药企业来说，没有明晰的发展战略，是难以从小企业向大中型企业转变的，尤其在营销上，很难再向以前那样，每年都翻番，因为营销发展需要支持的内容缺失的现象在这个时候表现的非常清晰。

　　本文选自史立臣新著《新时期医药营销新策略》（书名暂定）一书，目前本书征集行业内优秀营销案例，选中的优秀营销案例可以通过合作方式载入本书。史立臣的著作基本都是行业内畅销书，可以成为制药企业良好的宣传窗口。营销案例合作请联系鼎臣咨询。

　　史立臣先生简介北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，美国格理集团医药专家团成员，清华大学领导力专家讲师，著名医药战略规划专家，医药营销专家。现为多家大型药企发展顾问，营销顾问。

　　项目原则：不做无法落实的项目方案，项目运作重在执行，重在实施，重在落地。

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